Muitas grandes empresas multinacionais não conseguem alcançar e lucrar com clientes de médio porte. No entanto, a oportunidade é enorme: somente nos EUA, as empresas de médio porte compram mais de 6 trilhões de dólares por ano em bens e serviços. Vendedores com uma grande base de clientes de médio porte podem crescer junto com sua clientela. O problema fundamental é que muitas multinacionais não têm uma estratégia completa para vender para empresas de médio porte, como costumam fazer para vendas para clientes corporativos e de pequenas empresas. Como resultado, eles tentam forçar seu modelo corporativo ou seu modelo de pequena empresa a entrar no mercado intermediário — e isso não funciona. Neste artigo, os autores descrevem como seriam as estratégias de vendas viáveis e lucrativas para o mercado médio.
Vender para clientes B2B de médio porte é um desafio para muitas empresas multinacionais de grande porte. Embora as empresas de médio porte sejam o núcleo de sua base de fornecedores, quando se trata de vender para elas, as grandes empresas são muito menos capazes. Desbloquear o potencial desses clientes do mercado médio pode abrir novos caminhos e opções de crescimento durante e após a atual desaceleração econômica.
Uma empresa de mídia com a qual trabalhamos, por exemplo, obteve aproximadamente 80% de sua receita e 10% de seus lucros das 1.000 principais contas — todas gigantes multinacionais. Outros 20% da receita e cerca de 5% dos lucros vieram de 10.000 clientes de pequeno a médio porte. Entre eles, 3.000 clientes de médio porte produziram apenas cerca de 3% das vendas gerais da empresa de mídia — muito menos do que você esperaria, dado o sucesso da empresa de mídia com outros clientes.
Isso é típico e difundido em todos os setores, com muitas grandes empresas falhando em alcançar e lucrar com clientes de médio porte. Em nosso trabalho com clientes, de serviços financeiros a industriais e de tecnologia, vemos dois problemas com tanta frequência que os caracterizamos como sistêmicos.
Os problemas — e as oportunidades
O primeiro problema é o fracasso em chegar ao mercado. As grandes empresas simplesmente obtêm menos receita do mercado intermediário do que sua participação de mercado garante. Em nosso trabalho com empresas de tecnologia, por exemplo, normalmente descobrimos que elas obtêm menos de 20% de sua receita de empresas de médio porte — mesmo que essas empresas representem um terço ou mais de seu mercado teoricamente endereçável.
O segundo problema sistêmico é a falha em lucrar com as vendas do mercado médio. Repetidamente, descobrimos que as margens das multinacionais nas vendas para empresas de médio porte são menores do que nas vendas para grandes empresas (mesmo que esses clientes tenham mais poder de barganha) ou pequenas empresas (embora atender a essas empresas possa exigir muito tempo administrativo).
No entanto, a oportunidade é enorme: somente nos EUA, as empresas de médio porte compram mais de$6 trilhões um ano em bens e serviços, de acordo com a Visa — uma soma aproximadamente equivalente ao poder de compra de toda a economia da Alemanha. O mercado médio não é apenas enorme, ele cresce mais rápido do que grandes ou pequenas empresas, conforme estudos daCentro Nacional para o Mercado Médio, Dun & Bradstreet, e outros mostram consistentemente. Vendedores com uma grande base de clientes de médio porte podem crescer junto com sua clientela.
O problema fundamental é que muitas multinacionais não têm uma estratégia completa para vender para empresas de médio porte, como costumam fazer para vendas para clientes corporativos e de pequenas empresas. Como resultado, eles tentam forçar seu modelo corporativo ou seu modelo de pequena empresa a entrar no mercado intermediário — e isso não funciona. Quando grandes empresas apresentam clientes de médio porte, elas se veem fazendo os mesmos movimentos de vendas, mas obtendo resultados diferentes. Também vimos frequentemente empresas despriorizarem iniciativas de vendas para o mercado médio devido à sua escala e tamanho em comparação com as vendas corporativas.
Descreveremos como seriam as estratégias viáveis e lucrativas. Mas primeiro vamos discutir como o problema se manifesta:
Lendo mal as jornadas dos clientes
As empresas de médio porte não compram da mesma forma que as grandes. Eles raramente têm funções de aquisições completas e têm menos compradores especializados. Por exemplo, os departamentos financeiros de empresas de médio porte provavelmente não têm equipes especializadas para comprar e gerenciar produtos fiscais, de tesouraria e de planejamento e análise financeira. Se seu modelo de vendas e serviços for projetado para especialistas, é provável que você sobrecarregue ou confunda seu cliente.
Adequado para produto ou serviço desalinhado
Produtos projetados para atender às necessidades de empresas de bilhões de dólares geralmente são muito pesados e caros para empresas com vendas de $100 milhões. Programas de software para planejamento de recursos ou gerenciamento de relacionamento com clientes, por exemplo, frequentemente não são a opção certa, enquanto programas desenvolvidos para pequenas empresas, como software tributário, são muito simples.
Organização despriorizada
Problemas organizacionais em grandes multinacionais afetam as vendas do mercado médio de três maneiras. A primeira é a organização interna de vendas. As contas principais têm uma estrutura, uma equipe e funções definidas. Por exemplo, eles geralmente têm alguém cujo trabalho é conectar um cliente que precisa de suporte aos recursos certos. Os representantes de vendas do mercado médio geralmente lidam sozinhos com essas e outras tarefas de gerenciamento de contas, o que diminui o tempo de venda. (Para clientes pequenos, a maioria das empresas desenvolveu funções de suporte simplificadas que geralmente são inadequadas para as necessidades mais complexas do mercado intermediário.)
Em segundo lugar, os representantes de vendas de empresas de médio porte geralmente precisam esperar na fila — bem atrás da fila — para obter ajuda de especialistas no assunto nas unidades de negócios, como especialistas técnicos que possam descrever como aproveitar ao máximo os serviços de computação em nuvem. O acesso às PMEs costuma ser um fator crucial no fechamento de negócios para softwares e serviços B2B complexos.
Conexões fracas entre a força de vendas e as unidades de negócios podem criar problemas tanto na “busca” (atrair novos clientes) quanto na “agricultura” (cultivar clientes existentes para fins de up-selling e cross-selling e para garantir sua fidelidade).
Falta de talento
Se as vendas para o mercado intermediário são uma reflexão organizacional tardia, os próprios vendedores se tornam órfãos organizacionais. As pessoas em equipes de contas nacionais veem um plano de carreira; as que vendem para empresas de médio porte não. O resultado é uma equipe de vendas menos motivada que pode se tornar menos capacitada.
Além disso, as equipes de vendas do mercado médio geralmente têm falta de pessoal (e, portanto, sobrecarregadas) porque o segmento não é lucrativo o suficiente. Mas o segmento não é lucrativo o suficiente porque não é suficientemente atendido, criando um círculo vicioso que só pode ser quebrado com uma intervenção de alto nível e uma decisão estratégica de expandir o mercado intermediário.
Como vender para o mercado intermediário
Como seria essa estratégia? Em nosso trabalho, identificamos três abordagens estratégicas distintas.
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Caçador de unicórnios
Concentre-se em empresas de médio porte em rápido crescimento. Nessa abordagem, um vendedor vê o mercado intermediário como o local para encontrar empresas que ele pode alimentar até o nível corporativo de contas principais, usando critérios simples de segmentação com base na receita e no crescimento.
Por exemplo, uma empresa de segurança de dados com a qual trabalhamos teve dificuldades para vender seu produto altamente complexo para o mercado intermediário usando uma equipe de vendas interna (ou seja, por telefone, e-mail e outros canais on-line). Além disso, a economia não justificava a contratação de uma equipe de vendas diretas para todo o mercado intermediário. Mas os números funcionaram para uma abordagem em que as equipes de vendas e marketing da empresa identificaram clientes de alto potencial que estavam a) crescendo rapidamente e b) propensos a comprar vários produtos. O sucesso é medido aqui pelo movimento de clientes de médio porte até o nível corporativo.
Especialista do segmento
As empresas geralmente criam um grande grupo de empresas de médio porte quando, na verdade, ele é composto por um grupo diversificado de empresas com conjuntos de necessidades exclusivos. Essa abordagem altamente segmentada identifica segmentos e produtos específicos do mercado médio: isso produto para isso tipo de cliente. A ideia é manter os gerentes de contas e as equipes de vendas focados em identificar e atender menos clientes-chave em áreas em que o vendedor tem um produto ou serviço fortemente diferenciado.
Ao contrário da primeira estratégia, que busca identificar clientes em rápido crescimento, essa estratégia enfatiza a penetração em mercados focados e até mesmo em nichos de mercado. A lucratividade é a meta número um, não a receita bruta. Esse modelo funciona bem em setores maduros, onde fica claro para a equipe de vendas quem segmentar e onde focar o crescimento. Por exemplo, uma editora com a qual trabalhamos tinha critérios de segmentação claros e distintos entre clientes corporativos e de médio porte, bem como estratégias de vendas separadas e distintas para cada um. Além disso, a empresa forneceu planos de carreira claros em cada equipe de vendas para continuar promovendo e desenvolvendo as capacidades das equipes.
Otimizador de mercado médio
As duas primeiras estratégias tratam de segmentar clientes e segmentos específicos. Essa estratégia visa todo o mercado intermediário, mas aborda de forma implacável e programática as eficiências operacionais.
Para reduzir o custo de venda e o custo de atendimento para clientes de médio porte, comece organizando uma equipe separada de vendas de médio porte composta por profissionais de desenvolvimento de negócios e vendas internas. Igualmente importante é padronizar as ofertas de produtos e serviços e alinhar os processos da equipe de vendas à jornada do comprador. Por fim, garanta um impulso sustentado implementando métricas de sucesso específicas para o mercado médio e priorizando não apenas as vitórias, mas a prontidão operacional para responder às necessidades e desafios exclusivos.
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Não existe uma solução única para todos ao projetar um modelo de entrada no mercado para um segmento de clientes de médio porte, então escolha a estratégia que melhor se adapte à sua linha de produtos e posição competitiva, alinhando-a à estratégia geral comercial e de vendas — e resista à tentação de voltar a uma abordagem indiferenciada.
As empresas que personalizam sua abordagem de vendas e capacidades organizacionais para entrar nesse mercado geralmente obtêm resultados rápidos e dramáticos. A empresa de mídia com a qual trabalhamos optou por um modelo híbrido que se concentrava em uma abordagem especializada direcionada e, ao mesmo tempo, aumentava as contas dentro de parâmetros específicos. O resultado foi um aumento de 5% na receita em dois trimestres, bem como uma melhoria de 10 a 15% na eficiência do serviço.
Para grandes empresas multinacionais, o mercado intermediário representa uma oportunidade grande, muitas vezes inexplorada, de crescimento lucrativo. Dinamizar a organização e implementar um novo modelo pode ser um desafio e geralmente requer esforços de transformação, mas as recompensas podem ser convincentes, tanto em termos de crescimento lucrativo quanto de custo operacional e alinhamento.
