Ajudando os funcionários a lidar com mudanças

Ajudando os funcionários a lidar com mudanças

Iniciativas de mudança organizacional desencadeiam ansiedade em toda a hierarquia corporativa, mesmo nos melhores momentos. Mas em uma época em que uma empresa famosa como o Lehman Brothers pode ir à falência quase da noite para o dia e as flutuações do Dow podem causar tonturas, elas podem provocar medo, até pânico.

Nesses tempos, os apelos à mudança também podem provocar resistência especialmente intensa. Quando a incerteza é um recurso tão proeminente — e ameaçador — no cenário externo, as pessoas anseiam por constância e rotina dentro de suas organizações.

Claro, é quando as condições econômicas são mais instáveis que as empresas geralmente precisam mudar e mudar rapidamente, se quiserem sobreviver. Os gerentes, então, enfrentam uma tarefa assustadora. Para ajudar suas organizações a enfrentar uma crise, eles precisam garantir que os funcionários comprem totalmente as iniciativas de mudança e façam as alterações necessárias em seu comportamento diário – exatamente ao mesmo tempo em que seus funcionários provavelmente estarão mais ansiosos e resistentes a mudanças.

Iniciativas de mudança em larga escala, como fusões ou reestruturações, não estão sozinhas em obter respostas fortes. Em uma era ansiosa, iniciativas ainda mais modestas, como a adoção de um novo sistema de TI ou um foco mais nítido na inovação de produtos, podem levar emoções angustiantes a níveis paralisantes.

As cinco fases da mudança
Ajudar os funcionários a apoiar a mudança – de qualquer escopo – começa com a compreensão das cinco fases de uma iniciativa de mudança e as emoções que cada fase normalmente provoca, diz Jeanie Daniel Duck, ex-sócia sênior do Boston Consulting Group e autora de O monstro da mudança: as forças humanas que alimentam ou frustram a transformação e a mudança corporativa (Three Rivers Press, 2002):

  1. Estagnação. Sinais de problemas surgem: queda nas vendas ou no preço das ações, deserções de clientes, dificuldade em atrair talentos. Aqueles na organização que estão cientes de que as coisas não podem continuar assim começam a pressionar por mudanças. Outros entram em negação. Eles declaram que tudo está no caminho certo e se irritam com sugestões em contrário.
  2. Preparação. Os líderes decidem fazer uma mudança e anunciam a decisão. As emoções dos gerentes e funcionários variam de medo (“Ainda terei meu emprego?”) para alívio (“Graças a Deus alguém está fazendo alguma coisa!”) para a emoção (“Vamos andando!”).
  3. Implantação. Os líderes anunciam novas atribuições, definem novas linhas de relatórios ou determinam novos processos. Além de sentimentos de ameaça, medo e incerteza, as pessoas podem experimentar confusão, apatia, ressentimento, preocupações com inadequação ou alegria. Alguns sentem uma sensação surreal de viver simultaneamente em dois mundos, enquanto lutam com o estado atual enquanto se esforçam para construir o novo estado desejado.
  4. Determinação Algumas coisas parecem diferentes, mas as mudanças ainda não criaram raízes firmes. Trabalhando com novos chefes, novas regras e/ou novos processos, as pessoas ficam confusas. Eles cometem erros que podem retardar o processo de mudança. Os pessimistas se gabam: “Eu disse que não funcionaria”. A iniciativa de mudança está em seu ponto mais vulnerável durante esse estágio.
  5. Fruição. Idealmente, todo o trabalho árduo começa a mostrar resultados tangíveis: aumento do preço das ações ou vendas, aumento da eficiência e custos mais baixos, novos produtos promissores, mais clientes. As emoções incluem confiança, otimismo e energia. Mas os líderes tomam nota: a satisfação dos indivíduos com os resultados pode se tornar complacência que pode atrapalhar mudanças futuras.

Passando da ansiedade e da resistência à esperança e à ação. A Duck oferece essas sugestões para aliviar a ansiedade dos funcionários, superar sua resistência e desencadear sua esperança e adesão energética:

Interprete eventos para funcionários. Duck diz que a coisa mais poderosa que você, como gerente, pode fazer é “interpretar o que está acontecendo para as pessoas e explicar o que isso significa para elas em termos específicos e concretos”.

Por exemplo, no ano passado, Duck trabalhou com uma companhia de seguros que buscava controlar os custos para permanecer competitivo à medida que o mercado oscilava. Os funcionários começaram a desmoronar sob uma série de reportagens da mídia sobre o desempenho incrível da empresa e as forças que afetaram o setor de seguros como um todo.

À medida que a ansiedade se intensificava ao longo das fileiras, Duck sugeriu que os líderes da empresa aliviassem as tensões, explicando aos funcionários o que as notícias significavam para eles. Os líderes disseram à força de trabalho: “Não podemos prever o futuro porque o mercado é muito volátil. Sabemos que precisaremos cortar despesas, mas não vamos ter demissão.”

Além de definir o plano em termos claros, informe aos funcionários como você pretende atualizá-los à medida que a iniciativa de mudança se desenrola. Você vai convocar uma reunião especial a cada semana para atualizá-los sobre a mudança? Envie um e-mail semanal?

“Diga às pessoas quando e como elas obterão informações sobre o que vai mudar”, aconselha Duck. “As pessoas precisam ter certeza de que seus líderes estão ativamente envolvidos na mudança, que sabem o que estão fazendo e que as expectativas serão esclarecidas.”

E sempre que puder, explique a lógica por trás das decisões que afetarão sua equipe. Na verdade, sempre que você vir uma chance de diminuir a incerteza e aumentar a compreensão, aproveite. A incerteza alimenta a ansiedade; o conhecimento a acalma.

Reconheça o turbilhão emocional. Ao longo do processo de mudança, aceite que as pessoas podem experimentar emoções totalmente conflitantes em cada estágio. Mesmo dentro de um indivíduo, a tristeza por abandonar formas antigas de fazer negócios pode competir com entusiasmo sobre uma direção nova e possivelmente melhor para a empresa.

Deixe as pessoas saberem que esse turbilhão de emoções é normal, e que as pessoas que experimentam esse fenômeno não são menos talentosas ou menos valorizadas por causa disso, aconselha Duck.

Fique conectado. “Ainda hoje”, diz Duck, “alguns gerentes seniores fazem apenas aparições raras em suas organizações”. Essa é uma receita para o desastre quando uma empresa está fazendo uma mudança em tempos difíceis.

“Não é hora de os gerentes ficarem remotos”, diz Duck. “Não importa o quão ocupado você esteja, arranque tempo para almoçar no refeitório, responder às perguntas das pessoas e coletar informações sobre como as pessoas estão lidando com a mudança.” Isso o ajudará a descobrir onde a resistência está se formando antes que ela ferve.

Faça imperativos de conexão e comunicação para os gerentes que se reportam a você. Um gerente sênior Duck trabalhou com base em 50% do bônus de cada gerente na eficácia da comunicação. O desempenho nesse critério foi avaliado por meio de métricas como a rapidez e a frequência com que os gerentes atualizaram os funcionários sobre o programa de mudanças e o quão bem os funcionários entendiam as expectativas.

Se há algum lado positivo na nuvem escura agora pairando sobre a economia, observa Duck, é que estamos enfrentando uma situação de igualdade de oportunidades. Nenhum setor ou organização é afetado de forma desproporcional. E todas as empresas têm a mesma oportunidade de se reinventar diante de um imenso desafio.

Ao orientar sua equipe através dos altos e baixos emocionais das iniciativas de mudança necessárias, você os ajuda a construir um histórico de sucesso que possa sustentá-los durante mudanças futuras. Como Duck aponta, “A confiança é o sucesso lembrado”.

Lauren Keller Johnson é escritora de negócios de Massachusetts.

 

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