Os avanços tecnológicos e as formas cada vez mais sofisticadas de coletar e analisar dados estão mudando os tipos de produtos e serviços que as empresas podem oferecer. e estão aumentando as pressões competitivas. Para enfrentar o momento, este artigo argumenta que as organizações podem precisar mudar a forma como operam para inovar. Especificamente, os autores sugerem que as empresas considerem uma versão do RenDanHeyi. Eles descrevem os quatro elementos-chave desse modelo e oferecem sugestões sobre se e como implementar elementos dele.
Um trailer passando por um estacionamento em Louisville, Kentucky, normalmente não chama a atenção. Mas esse caso foi diferente. Os padrões geométricos bege que normalmente adornam os trailers foram corajosamente revestidos pelas cores corporativas e pelo logotipo da GE Appliances (GEA). E o trailer não estava entrando em um estacionamento público, mas na pista da sede corporativa da GEA durante um evento em toda a empresa.
Em seus quase 120 anos de existência — tendo construído de tudo, desde condicionadores de ar, geladeiras e máquinas de lavar até microondas, fornos e compactadores de lixo — a GEA nunca havia visado intencionalmente o mercado de trailers. Seus produtos foram feitos para uso em papelaria em residências, escritórios e espaços comerciais.
O trailer foi um grito de guerra de dois funcionários da GEA para mudar isso. Eles viram uma oportunidade promissora de crescimento para a empresa. A propriedade de um trailer nos EUA havia sidocrescendo constantemente por mais de uma década, os funcionários sentiram que a experiência da GEA na construção e venda de tecnologia de eletrodomésticos — como ar condicionado, geladeiras e microondas — poderia se traduzir em uma posição competitiva para a empresa vender unidades de ar condicionado, refrigeradores e outros eletrodomésticos no mercado de trailers. Eles criaram o que a GEA e sua empresa-mãe Haier chamam de “microempresa” — uma pequena unidade de negócios autônoma, composta por um punhado de empreendedores internos, capazes de agir com base em ideias pelas quais são apaixonados e que acham que poderiam se tornar negócios valiosos.
O fato de os funcionários terem autonomia dentro de suas funções para realizar esse tipo de ação é surpreendente o suficiente. Mas talvez ainda mais surpreendente seja o fato de que eles não precisaram passar por etapas árduas padrão na maioria das organizações para obter permissão, como montar um caso de negócios ou projeções financeiras detalhadas para sua ideia. Eles simplesmente continuaram com isso, começando aos poucos, com a empresa fornecendo financiamento suficiente para permitir que eles começassem a testar sua ideia.
Essa abordagem é apenas um dos muitos exemplos de modelos organizacionais descentralizados que a GEA e um número crescente de outras empresas estão adotando — modelos que entram em conflito direto com as tendências hierárquicas da maioria das empresas atualmente.
Neste artigo, exploramos por que e como esses novos modelos estão surgindo, analisando especificamente como as tecnologias emergentes criaram um ponto de inflexão para a mudança para alternativas mais competitivas do que a empresa tradicional. Compartilhamos as descobertas de nossa pesquisa, que analisa o movimento em direção à descentralização e identifica as principais características de um dos modelos mais bem-sucedidos e promissores. E fornecemos conselhos práticos sobre como as empresas que desejam se manter à frente da curva podem começar a adaptar seus projetos organizacionais.
A ascensão de novos modelos organizacionais
Nas últimas décadas, houve muito debate sobre o fim das estruturas hierárquicas tradicionais. O consenso parece ser que, embora a burocracia ainda exista em algumas circunstâncias, ela está se tornando cada vez menos adequada às necessidades das empresas atuais.
Então, o que exatamente nos trouxe a esse ponto? A tecnologia, é claro, tem sido um fator importante. Robótica, automação e impressão 3D estão permitindo que as empresas desenvolvam e lancem novos produtos de forma mais rápida e econômica, e em quantidades cada vez menores do que antes.
Além disso, a adoção mais ampla da Internet das Coisas (IoT) para produzir dados, blockchain e APIs para compartilhar dados e recursos analíticos e de IA para entender os dados estão permitindo que as empresas testem ideias internas e de produtos com mais rapidez, frequência e menor custo e risco.
Grande parte da atenção em torno desses avanços se concentrou nas novas possibilidades que eles estão abrindo no mercado. Mas as implicações organizacionais internas são pelo menos tão profundas. Tecnologias novas e emergentes estão possibilitando que as organizações evoluam para novas formas de organização e atuação, ultrapassando os limites do que a tecnologia pode possibilitar. Mas esse potencial só será realizado se as empresas estiverem preparadas para se adaptar e abraçá-lo com entusiasmo.
Historicamente, as organizações tentaram fazer isso experimentando uma série de abordagens alternativas: uma equipe de equipes (pequenas equipes independentes com uma equipe abrangente), uma organização aberta (comunidades de pessoas com um propósito comum e sem hierarquia de cima para baixo) eHolocracia, para citar alguns. Mas a maioria se mostrou inadequada, sem que surgisse um claro favorito.
Nossa pesquisa mostra, no entanto, que os elementos de design que definem um novo modelo organizacional vencedor estão entrando em foco:Rendan Heyi, ou uma versão dela, que foi introduzida pela Haier. Essa filosofia e sistema organizacionais são compostos por várias características inovadoras, incluindo a divisão de grandes unidades hierárquicas em “microempresas” (MEs), a transformação de funções de suporte em centros de lucro que devem ser vendidos para a empresa em vez de centros de custo e o relacionamento com os funcionários como intraempreendedores.
As empresas que adotam quatro elementos dessa abordagem, em particular, estão superando significativamente seus pares. A GEA, por exemplo, dobrou seus negócios organicamente nos últimos quatro anos, de acordo com Kevin Nolan, CEO da GAE. Acreditamos que estamos à beira de uma mudança sísmica, na qual as empresas estão despertando para o fato de que esse novo modelo oferece a elas a oportunidade não apenas de se adaptar, mas de substituir substancialmente sua perspectiva hierárquica e burocrática por algo radicalmente diferente.
Os quatro elementos do novo modelo organizacional
Nos últimos oito anos, conduzimos um estudo de pesquisa sobre as barreiras dentro das organizações à inovação interna e o surgimento de novos modelos organizacionais que abordam essas barreiras. Ao longo do estudo, conversamos com mais de 150 funcionários inovadores e discutimos o assunto com cerca de 100 chefes de estratégia de empresas de médio a grande porte. Essas empresas incluem serviços financeiros, mídia, tecnologia, produtos farmacêuticos, imóveis, serviços profissionais, ONGs, empresas de educação e infraestrutura. A maioria é grande (receita de $1 bilhão a $60 bilhões) e cerca de 20% são de médio porte (receita de $100 milhões a $900 milhões). Entrevistamos cerca de 20 das principais autoridades atuais sobre esse assunto (Rita McGrath, Michael Tushman e Martin Lindstrom, para citar apenas alguns). E conduzimos uma pesquisa quantitativa com cerca de 500 gerentes de nível médio e entrevistamos especialistas sobre as principais características definidoras do modelo RenDanHeyi da Haier.
Duas mensagens claras e abrangentes surgiram de uma análise aprofundada dessa riqueza de dados e entrevistas.
Primeiro, que as empresas estão gradualmente se tornando menos centralizadas — embora sua evolução em direção à descentralização tenha sido um processo lento e não linear.
Em segundo lugar, há evidências claras e estatisticamente significativas que mostram que as empresas que usam elementos de um modelo RenDanHeyi mais flexível superam seus pares em termos de atividade empreendedora, capacidade de atrair e reter os melhores talentos e, finalmente, desempenho financeiro.
Esta pesquisa também destaca quatro características claras dessas organizações, a maioria das quais substitui sua hierarquia tradicional. Essas características são:
- Trate os funcionários como intraempreendedores
- Trabalhe em unidades independentes (MEs) menores em vez de unidades de negócios
- “Gerencie” MEs com estruturas de mercado descentralizadas em vez de autoridade centralizada
- Deixe que os MEs escolham com quais serviços de suporte (por exemplo, P&D, finanças, TI) trabalhar
Descrevemos essas quatro características abaixo, as vantagens que elas trazem e alguns exemplos de como organizações com visão de futuro as estão aplicando.
Trate os funcionários como intraempreendedores.
Nossa pesquisa mostrou que as empresas cujos funcionários sentem que são tratados mais como intraempreendedores desfrutaram de um nível deintensidade empreendedora — a frequência e o grau de inovação e risco que os funcionários assumem — foi quase 3 vezes maior do que seus colegas. Eles também tinham maior probabilidade de superar a concorrência (1,4x) e eram melhores em recrutar e reter os melhores talentos (1,6x). Tratar os funcionários como intraempreendedores pode envolver recompensar o comportamento proativo, incentivá-los a se aproximar dos clientes e celebrar ideias e até mesmo tentativas fracassadas de inovação.
Basta analisar exemplos da história corporativa para ver quanto potencial foi perdido por empresas que falharam em dar a seus funcionários a liberdade de explorar novas oportunidades. Como funcionário da HP, Steve Wozniak,por exemplo, propôs o design que se tornaria o primeiro computador Apple e foi recusado todas as cinco vezes. Quão mais valiosa seria a HP hoje se tivesse dado luz verde a Wozniak?
Incorporar uma cultura intraempreendedora nem sempre significa a busca constante por novas ideias de produtos. A MacMillan Learning, por exemplo, realizou recentemente uma competição de inovação, na qual convidou funcionários a participarem de projetos inovadores nos quais haviam trabalhado no ano passado. Mais de 200 funcionários participaram da competição, inscrevendo-se em 46 projetos — o que ajudou a reforçar a mensagem de que os funcionários, na verdade, já estavam atuando como intraempreendedores internos e, como a maioria das ideias eram inovações organizacionais e de processos internos, a ação empreendedora nem sempre precisa ser voltada para o mercado.
Trabalhe em unidades independentes menores em vez de unidades comerciais tradicionais maiores.
Em RendaNheyi, funcionáriosagrupamento em microempresas, que pode variar em tamanho de cinco a 20 funcionários, para inovar em torno de oportunidades ou desafios específicos. A GEA, por exemplo, lançou 14 MEs, enquanto sua controladora, a Haier, está organizada em milhares.
Nossa pesquisa quantitativa mostrou que as empresas que adotam esse tipo de modelo organizacional foram capazes de desencadear um maior comportamento empreendedor (1,5x), alcançar melhor desempenho financeiro em relação aos colegas (1,3x) e foram melhores em recrutar e reter os melhores talentos (1,2x). Quando um grupo de funcionários da Haier viu a oportunidade de fornecer uma solução completa de culinária para os consumidores, por exemplo, eles se uniram para formar sua própria microempresa. A microempresa resultante da Internet of Food agora abrange tudo, desde projetar e instalar fogões e geladeiras “inteligentes” que reconhecem seus proprietários até fornecer receitas cronometradas com precisão e permitir que os usuários interajam entre si por meio de telas inteligentes em seus exaustores.
“Gerencie” MEs com mercados descentralizados em vez de autoridade centralizada.
Nossas descobertas confirmam que capacitar unidades e equipes para agirem com autonomia e tomarem suas próprias decisões é um poderoso impulsionador da intensidade empreendedora. As empresas que fazem isso desfrutam de taxas de intensidade empreendedora mais de duas vezes maiores. Eles também são 1,5 vezes melhores em recrutar e reter os melhores talentos e desfrutam de uma vantagem mais marginal, mas significativa, no desempenho financeiro (1,3x).
O prestador de serviços de saúde holandês Buurtzorg, por exemplo, conseguiu oferecer um melhor atendimento aos pacientes ao oferecer aos enfermeiros um alto grau de autonomia. Equipes pequenas e autogerenciadas de enfermeiros são capazes de trabalhar com os pacientes da maneira que acharem melhor, com base em padrões profissionais, com uma TI de back-office e um sistema de suporte para liberá-los da burocracia e da burocracia.Um estudo recente da KPMG mostrou que, ao adotar esse modelo de atendimento, a Buurtzorg conseguiu reduzir pela metade as horas de atendimento que oferece e, ao mesmo tempo, alcançar altos índices de satisfação de pacientes e enfermeiros.
Dê aos MEs a opção de escolher quais serviços de suporte usar.
Essa talvez seja a característica mais interessante e radical do modelo. Em modelos hierárquicos, presume-se que as unidades de negócios usem os serviços compartilhados fornecidos pela empresa para criar vantagens de custo — pense em TI, finanças, P&D, etc. O CEO da GEA, Nolan, se refere a essas funções de suporte como monopólios internos que precisam ser desmembrados porque “podem facilmente, dentro de uma empresa, se tornar uma ‘agência dos correios’, onde sentem que não há concorrência. Há uma [sensação de] direito: [porque eles vão] entregar a correspondência para todos, [as unidades de negócios] não têm escolha.” Em vez disso, diz ele, eles deveriam “ter que lutar por seus negócios todos os dias. Eles precisam melhorar, precisam ser os melhores.”
Como seria essa nova abordagem dos serviços de suporte na prática? Digamos que uma microempresa em particular não esteja satisfeita com o suporte que está recebendo do departamento de TI. Como todos os departamentos são microempresas, há várias microempresas de TI para escolher. Eles competem com autonomia por clientes internos. A microempresa inicial pode até mesmo decidir contratar um provedor externo de serviços de TI terceirizado, se assim o desejar. E se um ME de apoio não for competitivo o suficiente para conquistar clientes internos, seu orçamento é efetivamente reduzido ou cortado não porque uma autoridade centralizada decidiu cortá-lo, mas porque não conseguiu ter sucesso internamente.
Nossa pesquisa quantitativa mostra que menos empresas estão adotando essa prática em comparação com as outras características, talvez porque isso implique um amplo redesenho organizacional. Mas aqueles que o fizeram desfrutaram de níveis muito mais altos de intensidade empreendedora (2,1x) de recrutamento e retenção (1,6x) e de uma vantagem mais marginal, mas significativa, no desempenho financeiro (1,3x).
Como implementar os quatro elementos
É simplista pensar que a abordagem correta para adotar um novo modelo organizacional é a mesma para cada empresa ou área da sua empresa. Em algumas situações, os modelos hierárquicos manterão as vantagens de que desfrutaram por centenas de anos. E mesmo quando um modelo menos hierárquico é provavelmente preferível, o grau em que você implementa um modelo alternativo variará. Para criar a abordagem correta para seu caso específico, considere seguir três etapas:
- Decida onde considerar a implementação de uma nova abordagem organizacional
- Decida com que profundidade implementar e iniciar as primeiras ações
Decida onde considerar a implementação de uma nova abordagem organizacional.
Às vezes, uma abordagem mais empreendedora e descentralizada não é a melhor opção. Quando você está construindo componentes tecnológicos complexos dos quais dependem foguetes, aviões e naves espaciais — componentes que você projetou, construiu e testou para atingir taxas de falha extremamente baixas — você não quer que seus engenheiros improvisem. Em vez disso, você quer que eles sigam listas de verificação detalhadas e prescritivas.
Portanto, a primeira etapa para implementar nossas descobertas é decidir onde você deve considerar implementá-las. Os candidatos mais promissores serão aqueles a) mais impactados pelas tecnologias emergentes e b) aqueles que se beneficiam de níveis mais altos de comportamento empreendedor. Você pode priorizar os melhores candidatos fazendo duas perguntas:
- É provável que os avanços na tecnologia abram abordagens novas e mais competitivas para organizar os esforços?
- O empreendedorismo (por exemplo, testar novas abordagens, trabalhar com agilidade) leva ao sucesso?
Você pode pensar nisso como uma matriz de dois por dois:
Veja mais gráficos HBR em Dados e imagens
Dependendo de onde uma área da empresa está na matriz, talvez você queira adotar uma abordagem diferente.
Para aqueles no canto inferior esquerdo, manter um modelo tradicional, centralizado e hierárquico provavelmente faz mais sentido. Pense nos engenheiros que fabricam mísseis ou sistemas de propulsão de aviões.
No canto inferior direito, talvez você queira incentivar mais empreendedorismo, mas não necessariamente por meio de mudanças tecnológicas. Em vez disso, concentre-se nas ferramentas organizacionais tradicionais, como estruturas de relatórios, cultura, narrativa e contratação.
No canto superior esquerdo, onde você deseja as vantagens que as tecnologias oferecem, mas não precisa ou deseja mais empreendedorismo, você pode implementar uma abordagem de produtos digitais. Por exemplo, você pode criar um algoritmo para ditar a qual candidato um recrutador deve dar um bônus de assinatura maior.
No canto superior direito, você encontrará áreas mais propícias para oportunidades usando um novo modelo organizacional.
Como você pode ver nessa matriz, duas razões pelas quais estamos vendo mais experiências de novas abordagens organizacionais são que a) as novas tecnologias estão elevando a matriz e b) a necessidade de comportamento empreendedor está aumentando à medida que o ritmo da mudança está acelerando em muitos setores, empurrando a matriz para a direita.
Decida com que profundidade implementar e iniciar as primeiras ações.
Depois de decidir onde implementar uma nova abordagem, considere implementar os quatro elementos em uma sequência de quatro estágios:
- Trate os funcionários como intraempreendedores
- Divida unidades grandes em equipes menores (MEs)
- Permita que o gerenciamento dessas equipes menores seja governado pela oferta e demanda internas, em vez de pela autoridade centralizada (por exemplo, em vez de centralizar todas as decisões orçamentárias, permita que as microempresas reinvistam uma parte dos lucros que geram)
- Dê a essas equipes menores a liberdade de decidir com quais funções centrais (por exemplo, RH, TI, P&D) trabalhar
Essa primeira etapa — tratar os funcionários como intraempreendedores — pode ser implementada com um esforço de gerenciamento de mudanças ou transformação cultural. Esses esforços não são fáceis, mas já existemmuito conhecido sobre como fazer isso. Usando táticas comprovadas, como rituais, espelhamento de liderança, narração de histórias, cargos, prêmios, design de escritório, linguagem e símbolos, um esforço concentrado e coordenado pode mudar a cultura de forma notavelmente rápida.
A segunda etapa — dividir as unidades em microempresas — pode ser complicada, pois é preciso repensar as estruturas de relatórios para retirar unidades menores de unidades maiores. Mas há uma boa chance de que seu departamento de TI já tenha implementado alguma forma de abordagem menor baseada em equipes, adotando abordagens “enxutas” ou “scrum” — e, à medida que essas equipes de TI interagiram com o lado comercial, elas também começaram a migrar para equipes, pelo menos no que diz respeito a projetos específicos. As equipes de produto e marketing podem já estar se reorientando para”equipes de crescimento” popularizado por empresas de tecnologia como AirBnB, Meta e Uber. O que resta a fazer é transformar essas equipes de projeto em estruturas de equipe permanentes.
A terceira etapa — permitir que o gerenciamento de pequenas equipes seja governado por um mercado — adiciona uma camada adicional de complexidade, pois você deve desvendar e redesenhar os processos orçamentários e os sistemas de gerenciamento de desempenho, bem como mudar a cultura e os comportamentos de liderança. Isso pode parecer uma tarefa assustadora, mas o primeiro passo é relativamente simples: garantir que as práticas de contabilidade financeira permitam à empresa medir o desempenho financeiro individual das equipes do segmento de produtos e clientes. Alguns setores, como os de bens de consumo embalados, já estão estruturados para isso. Eles normalmente dividem lucros e perdas por segmento de clientes (um cliente que compra uma marca específica, por meio de um canal específico e em uma região geográfica definida). Mas outros setores, como o bancário, podem exigir algum desembaraço. Como eles tendem a monitorar o desempenho financeiro por produto (por exemplo, hipotecas ou gestão patrimonial) e não por cliente (abastado, aposentado etc.), conflitos destruidores de valor podem surgir. Um segundo passo aqui é começar a descentralizar o reinvestimento para que as equipes consigam manter mais do valor que geram.
Por fim, a quarta etapa — dar às equipes menores a liberdade de decidir com quais funções centrais trabalhar — exige aprofundar suas normas organizacionais para redesenhar departamentos funcionais que há muito operavam essencialmente como serviços públicos e centros de custos em centros de lucro empresarial. Isso envolve a aplicação das etapas 1, 2 e 3 acima às suas funções de suporte.
Para fazer isso, primeiro envolva-os em um esforço mais amplo de mudança cultural para que eles também comecem a se ver como intraempreendedores. Em segundo lugar, reestruture as funções de suporte em estruturas de equipe, que podem parecer menos estranhas do que se poderia esperar, porque muitas delas — RH, finanças, P&D e, em menor medida, talvez jurídicas — provavelmente já estão organizadas em equipes que apoiam equipes de negócios específicas. Por exemplo, a conselheira geral de uma grande empresa de mídia estruturou sua organização em subequipes dedicadas que apoiam rádio, TV aberta, streaming etc. Em terceiro lugar, ajuste os relatórios financeiros para começar a criar declarações de lucros e perdas separadas para cada equipe e, o que parece ser o maior salto para as empresas que estão considerando essa etapa, permitir que as equipes de negócios determinem com quais equipes de suporte desejam trabalhar. Como resultado, em vez de usar alavancas políticas para pedir um melhor serviço (como pedir ao chefe jurídico que substitua o advogado que apoia sua equipe), o chefe de uma microempresa recebe autoridade direta para optar por gastar seu orçamento em uma equipe de suporte diferente (ou, neste caso, em uma equipe jurídica diferente).
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As tecnologias que estão surgindo não estão apenas transformando a forma como as empresas entram no mercado, mas também estão forçando as empresas a repensar a própria maneira como operam. A burocracia — com suas características definidoras de hierarquia, linhas claras de autoridade e divisão do trabalho em especialidades — tem sido o método dominante de coordenar o esforço humano nos últimos séculos. Mas à medida que a IoT, a IA e a análise de dados, o blockchain e uma coleção de tecnologias relacionadas se consolidam, modelos novos e mais abertos estão surgindo em algumas áreas como alternativas mais eficientes.
Nossa pesquisa mostra que muitas das organizações que adotam elementos dessas estruturas abertas estão experimentando níveis mais altos de comportamento empreendedor, estão se mostrando melhores em atrair e reter os melhores talentos e, como resultado, oferecem desempenho financeiro superior. Também acreditamos que existe o perigo de aqueles que não se adaptarem ficarem para trás. Martin Reeves, líder do pensamento estratégicoaponta, por exemplo, que em nosso novo mundo baseado em dados e tecnológico, a vantagem competitiva diminui cerca de 10 vezes mais rápido do que antes, tornando imperativo que as empresas acompanhem o jogo. E o especialista em futuros Mark Esposito fala as empresas que ainda não investigaram novas tecnologias precisam estar cientes de que estão se tornando onipresentes e, se não participarem, ficarão para trás.
Evoluir para um novo modelo organizacional não é fácil. Envolve desaprender e desconstruir normas, processos e estruturas de gerenciamento. Mas nossa pesquisa sugere que uma empresa não precisa embarcar em uma transformação geral para começar a ver os benefícios. A verdadeira oportunidade é abraçar o poder organizacional das novas tecnologias e implementar os modelos mais descentralizados que elas possibilitam seletivamente em áreas da organização onde novas tecnologias e/ou modelos não hierárquicos oferecem uma abordagem mais competitiva.
