Julgamento é o genoma da liderança do CEO. A seleção de um novo CEO é uma aposta em um líder que pode fazer grandes julgamentos de pessoas (que está na equipe ou fora da equipe), julgamentos de estratégia (onde vamos ganhar dinheiro) e julgamentos de crise (como lidamos com as inevitáveis tempestades que ameaçam a organização). Em nosso próximo livro, Chris DeRose e eu analisamos exemplos bem-sucedidos e mal sucedidos de julgamento do CEO e desenvolvemos estruturas que ajudam os conselhos a garantir que suas empresas não tenham prejuízo para executivos seniores com julgamento experiente. O caso de A.G. Lafley na Procter & Gamble ajuda a ilustrar uma ideia fundamental – o que chamamos de “loop de re-fazer”.
Ainda não encontramos um CEO que diga que um de seus julgamentos mais importantes se desenrolou exatamente como planejado. Em 2000, A.G. Lafley assumiu a Procter & Gamble, uma empresa em crise na época. Durante seu tempo como CEO, Lafley trouxe ações da P&G de US$ 28 por ação para US$ 52 por ação. Ele teve que fazer inúmeras chamadas de julgamento, inicialmente focando em julgamentos das pessoas. E,quando Lafley anunciou sua mudança de CEO para presidente em tempo integral em 10 de junho de 2009, Lafley foi capaz de sair de dentro selecionando um veterano de 30 anos da empresa, totalmente preparado em gestão de marca, desenvolvimento de mercado e operações globais para liderar a empresa após sua saída.
Um dos julgamentos de Lafley, em particular, destaca a importância do loop de re-fazer. Enquanto Lafley assumiu ele famosamente colocou o consumidor no centro, sobre funcionários e acionistas, o que lhe deu uma estrutura para decisões subsequentes.
Ele rapidamente identificou os problemas que mais precisavam ser resolvidos, entre eles uma séria queda no cuidado do bebê, a maior categoria da empresa após a lavanderia. Do ponto de vista de Lafley, o cuidado do bebê não estava conseguindo encantar o consumidor, e isso porque, como ele disse, “os caras da máquina e os caras da fábrica estavam comandando o show… a máquina era chefe”. As pessoas responsáveis não tinham um relacionamento com o consumidor.
Lafley então fez a difícil decisão para encontrar um líder que pudesse se conectar com o consumidor, independentemente do conhecimento técnico. O candidato que ele selecionou, Deb Henretta, havia surgido pela lavanderia, sem experiência em cuidados com o bebê. Ela não se importava com a forma como as máquinas funcionavam. O que importava para ela era uma compreensão do que o consumidor queria, e depois fazer a máquina funcionar para ela. Ela também tinha uma reputação de construção de marcas e marketing eficaz.
Lafley se sentiu seguro de sua chamada, mas ele pulou uma parte vital da fase de preparação: mobilizar e alinhar a equipe. Henretta não estava na piscina de candidatos. Lafley não buscou o conselho de sua equipe, e a reação à nomeação de Henretta equivaleu a, como ele disse, “quase uma revolta”.
É aqui que entra o loop de re-fazer. Lafley convidou sua equipe de topo para uma reunião onde cada um teve a chance de defender um candidato favorito sobre Henretta. Ele levou a opinião deles a sério, mas no final do dia ele ainda acreditava que tinha feito a escolha certa. Ele então explicou seu raciocínio em detalhes — solidamente fundamentado em seu enredo focado no consumidor, que ele tinha implacavelmente bateu em suas cabeças. O resultado pode não ter satisfeito todos, mas Lafley neutralizou sua resistência. O importante é que ele não tentou superar sua decisão. Ele fez tempo para preparar o palco para o sucesso antes de seguir em frente.
No grande esquema de refazer a P&G, teria sido fácil para Lafley evitar abrir a decisão de pessoal até o debate, ou ter simplesmente rotulado alguns de seus membros de sua equipe como resistores e ignorado suas críticas. No entanto, Lafley entendeu que seu julgamento de pessoal estava ligado à mudança estratégica fundamental em um dos maiores negócios da P&G – um movimento que acabaria por impactar o sucesso geral da empresa. Ele também sabia que, sem o apoio de sua equipe, Henretta estava destinado a falhar. Ao chamar um tempo limite e envolver sua equipe em um ciclo de re-fazer, Lafley estabeleceu as condições necessárias para Henretta reviver o negócio e sua eventual promoção para liderar todas as operações da P&G na Ásia.
À medida que a complexidade e a incerteza aumentam, a importância dos loops de re-fazer também aumenta. Como Lafley, os CEOs no futuro precisarão de maior sensibilidade para saber quando reconsiderar ou revisar suas chamadas de julgamento.
Saber quando parar a música, em vez de deixar a banda tocar, depende do conhecimento de uma líder sobre sua indústria, mercados e partes interessadas – também depende de seu julgamento.
Uma autoridade líder em gestão e desenvolvimento de liderança,Dra. Noel Tichy é professor de comportamento organizacional e gestão de recursos humanos na Ross School of Business da Universidade de Michigan. Ele também é o diretor da Global Business Partnership e lidera o Programa de Liderança Global em Saúde que trabalha com CEOs e suas equipes seniores dos principais centros médicos dos EUA, juntamente com equipes na Europa e na Índia. O ex-chefe do famoso centro de desenvolvimento de liderança da General Electric Co., Crotonville, Noel liderou a transformação para o aprendizado de ação na GE e trabalhou com CEOs de todo o mundo para desenvolver a capacidade de desenvolvimento de liderança. Ele também foi gerente de Educação em Gestão da GE, onde dirigiu seus esforços de desenvolvimento mundial. Para mais informações, visite sua página de perfil no Monitor Talent.
