3 maneiras pelas quais nosso cérebro enfraquece nossa capacidade de ser um bom líder

3 maneiras pelas quais nosso cérebro enfraquece nossa capacidade de ser um bom líder

Para ter sucesso, pesquisadores do Instituto de Neuroliderança descobriram que devemos nos destacar em três domínios principais de uma grande liderança: estar focado no futuro, ser bom com as pessoas e ser capaz de gerar resultados. No entanto, à medida que nos desenvolvemos como líderes, nosso cérebro evolui de maneiras que desafiam nossa capacidade de se destacar nessas áreas. A equipe analisou dezenas de programas de desenvolvimento de liderança usados por organizações maiores e descobriu que eles geralmente falham em equipar líderes em todos os três domínios. A boa notícia é que podemos aprender a combater essas tendências quando entendemos por que nosso cérebro luta contra nós.


Robin, uma perene grande empreendedora, acaba de ser promovida à sua primeira posição de liderança. Mas seus primeiros meses no trabalho foram mais difíceis do que o esperado: seus colegas não brincam mais com ela, ela é puxada em direções diferentes e está constantemente apagando incêndios. Quando uma de suas melhores funcionárias de repente sai em busca de outra oportunidade, Robin percebe que sua equipe não tem recursos suficientes. A pressão cobra seu preço e Robin começa a temer as manhãs de segunda-feira. Talvez ela simplesmente não tenha sido feita para ser líder?

A história de Robin é familiar.Sessenta por cento dos novos gerentes falham nos primeiros 24 meses. E isso não é um problema apenas para novos gerentes:50% a 70% dos novos executivos também falham nos primeiros 18 meses.

Para ter sucesso, nossa pesquisa no Instituto de Neuroliderança descobriu que devemos nos destacar em três domínios principais de uma grande liderança: estar focado no futuro, ser bons com as pessoas e ser capazes de gerar resultados. No entanto, à medida que nos desenvolvemos como líderes, nosso cérebro evolui de maneiras que desafiam nossa capacidade de se destacar nessas áreas. Analisamos dezenas de programas de desenvolvimento de liderança usados por organizações maiores e descobrimos que eles geralmente falham em equipar líderes em todos os três domínios. A boa notícia é que podemos aprender a combater essas tendências quando entendemos por que nosso cérebro luta contra nós.

Foco no futuro

Em vez de apenas fazer o trabalho de hoje, os líderes devem verificar constantemente o que vem por aí e garantir que suas equipes estejam preparadas. Isso está em desacordo com a forma como nossos cérebros evoluíram para valorizar o futuro imediato e de curto prazo. De fato, em um estudo,27% dos americanos dizem que raramente ou nunca pensam no que pode acontecer daqui a cinco anos. Isso é uma preocupação porque antecipar coisas como tendências do setor, requisitos futuros de habilidades e necessidades dos clientes é fundamental para o sucesso de um líder.

De acordo com o consultor de gestãoElliott Jacques, quanto mais alto você vai em uma organização, mais longe você precisa pensar. Enquanto um gerente de linha pode ter que manter um plano por um trimestre, um CEO precisa pensar em onde a empresa estará em 10 anos. Jacques chamou esse conceito de “intervalo de tempo”.

O desafio, claro, é que pensar no futuro é difícil nos melhores momentos. Quanto mais as pessoas precisam pensar, mais difícil é perceber os sinais silenciosos que podem fornecer informações sobre possíveis futuros. Nossos cérebros também precisam lutarviés de distância, o que faz com que priorizemos ideias e decisões mais próximas no tempo em detrimento de coisas futuras. Além disso, apenas 16% dos programas de liderança executiva que estudamos têm resultados dedicados a pensar no futuro, e os números são ainda mais baixos para programas de liderança de nível médio e iniciantes, com 4% e 6%, respectivamente.

Felizmente, pesquisas sugerem que o hábito de pensar e prever o futuro é umaprendívelhabilidade, e é uma das muitas habilidades cognitivas que os líderes podem e devem aprender como parte do treinamento de liderança. Uma forma de começar é reservar um horário a cada mês e mapear um “estado futuro” de onde você gostaria que sua equipe estivesse em três a seis meses. Usando essa visão, trabalhe de trás para frente para determinar o que você precisaria fazer para levar sua equipe a esse destino nos próximos seis meses.

Seu pessoal é tudo

Os líderes são malabaristas — e as coisas que eles fazem malabarismos geralmente estão em desacordo. Veja, por exemplo, a responsabilidade geral dos líderes: oferecer uma estratégia de negócios que gere resultados bem-sucedidos. No entanto, eles também devem ser bons em se conectar e motivar seu pessoal.

Essas duas tarefas geralmente estão em desacordo porque as pessoas geralmente são promovidas a posições de liderança.por causa da competência técnica , não personalidade. O neurocientista social Matthew Lieberman aponta que um líder tecnicamente competente e altamente gentil é uma espécie de unicórnio. Ele faz referência a um estudo no qual um líder que era visto como focado em resultados — que combina fortes habilidades analíticas com uma intensa motivação para seguir em frente e resolver problemas — tinha apenas 14% de chance de ser visto como um grande líder. Se um líder era forte apenas com habilidades sociais — atributos como comunicação e empatia — ele era visto como um grande líder ainda menos, apenas 12%.

No entanto, para líderes que foram fortes em ambos os resultados e habilidades sociais, a probabilidade de ser visto como um grande líder disparou para 72%.

Então, quantos desses unicórnios existem? Um de nós (David), junto com Tricia Naddaff, CEO do Management Research Group,analisadas dados de milhares de funcionários nos quais as pessoas avaliaram seus chefes com base no foco em metas e no foco nas pessoas. Menos de 1% dos líderes tiveram uma classificação alta em ambos.

Acontece que há uma razão neurológica para isso.Estudos de neuroimagem demonstraram que existe um efeito gangorra nos diferentes centros cerebrais responsáveis pelo foco no objetivo e pelo foco nas pessoas: quando um disca para cima, o outro para baixo. Além do mais,pesquisa mostra que, à medida que o poder de um indivíduo aumenta, a rede de foco no objetivo do cérebro se torna dominante. Esse processo é adaptativo porque, para tomar decisões eficazes como líder, muitas vezes é preciso se separar das necessidades de cada indivíduo e vê-las mais como peças de xadrez do que como seres humanos.

Obter o equilíbrio certo entre a meta e o foco nas pessoas é a chave. Mas, de acordo com nossa pesquisa, apenas 58% dos programas de liderança executiva se concentram nos resultados das pessoas, com 64% e 51% para líderes de nível médio e iniciantes, respectivamente. Sabendo disso, os líderes podem cultivar o equilíbrio certo sendo mais intencionais ao enviar sinais aos funcionários de que eles são cuidados.

Gere resultados realistas

Um dos maiores enigmas da liderança é a forma como nossos cérebros percebem o poder. Comoindivíduos percebem a si mesmos para serem mais poderosos, eles tendem a se tornar mais otimistas. Isso geralmente leva a metas irreais e expectativas infladas, o que pode causar uma desconexão entre os líderes e seus subordinados diretos que estão fazendo o trabalho pesado.

O resultado é que os líderes se tornam mais”focado na visão” e menos preocupado com os detalhes. Ter uma sensação de poder ativa nosso cérebro de forma positiva e nos faz sentir bem da mesma forma que ganhar dinheiro ou receber uma recompensa. Assim que o cérebro é acionado dessa forma, ele busca ativar mais dessas recompensas, direcionando nosso comportamento para atividades que recompensam o poder, como pensar em uma visão geral ou perseguir metas, em vez de focar nos detalhes.

A boa notícia é que, ao compreender a tendência do cérebro de se tornar menos detalhista e mais visionário, você pode neutralizar os impulsos buscando outras perspectivas para se manter realista sobre o presente e definir maismetas focadas nas pessoas que estão vinculados ao bem-estar de outras pessoas. Por exemplo, se você está embarcando em um novo projeto e acha que ele deve levar três semanas para ser concluído, pergunte sobre as perspectivas de outras pessoas que executarão as tarefas diárias para garantir o alinhamento sobre quanto tempo é necessário para entregar um produto de qualidade e, em seguida, esteja aberto a mudar seu cronograma, se possível.

Felizmente para Robin, sua empresa investiu em um programa de liderança bem elaborado que equilibra as três capacidades desafiadoras. Nos seis meses seguintes, ela obteve insights que lhe permitiram entender melhor o que motiva sua equipe e, ao mesmo tempo, aprender a pensar no futuro e equilibrar vários aspectos da liderança com as demandas táticas do dia a dia. Embora o cérebro possa não ter sido construído naturalmente para a liderança, com o treinamento científico correto e a formação de hábitos, líderes de todos os níveis podem superar aquela segunda-feira difícil — e depois dela.

 

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