A desconexão geracional é um problema antigo. Mas, pela primeira vez, agora temos cinco gerações na força de trabalho. E as consequências dessa desconexão são mais graves nesta era pós-COVID: os líderes da empresa estão equilibrando a exigência de um trabalho mais intencional de seus funcionários com as crescentes demandas de desempenho para ter sucesso em seus mercados. Com base em décadas combinadas de pesquisa acadêmica e aplicada, bem como em sua experiência prática em algumas das empresas mais progressistas do mundo e assessorando elas, os autores apresentam três abordagens que ajudam as pessoas não apenas a ver o valor das diferenças de idade, mas também a usar essa diversidade para aumentar a retenção e a produtividade dos funcionários, inovar de forma mais consistente e aprofundar o relacionamento com os clientes.
Em uma conversa recente com a líder de RH de uma empresa de serviços financeiros com sede no meio-oeste dos EUA, ela nos contou que os funcionários mais velhos estavam confusos com as opiniões e os comportamentos dos funcionários da geração Y e da geração Z, como sua insistência no trabalho remoto, estilos de trabalho “inconstantes” e honestidade desenfreada quando o trabalho não estava indo bem. Por outro lado, os mais jovens descobriram que os veteranos da empresa eram inflexíveis, pouco criativos e, muitas vezes, ingênuos em sua disposição de aceitar a palavra dos líderes da empresa pelo valor nominal.
Essas diferenças foram exacerbadas pela cultura hierárquica da organização, em que funcionários seniores — que eram invariavelmente mais velhos — tinham suas próprias reuniões, suas próprias alas do escritório e seus próprios relacionamentos com os clientes. E quando a colaboração intergeracional ocorreu, os colegas mais titulares dominaram a conversa. O resultado? Trabalhadores mais jovens desengajados, trabalhadores mais velhos estagnados e soluções mais pobres e menos abrangentes para os clientes. Por mais que os executivos seniores elogiassem a capacidade de atrair trabalhadores da próxima geração como evidência do crescimento e do apelo da empresa, os gerentes de nível médio reclamavam de todo o atrito que isso criava.
A desconexão geracional é um problema antigo. Mas, pela primeira vez, agora temos cinco gerações na força de trabalho. E as consequências dessa desconexão são mais graves nesta era pós-COVID: os líderes da empresa estão equilibrando a exigência de um trabalho mais intencional de seus funcionários com as crescentes demandas de desempenho para ter sucesso em seus mercados. Às vezes parece que essesduas forças são diametralmente opostas, fazendo com que os líderes favoreçam o desempenho em detrimento do propósito ou prestem atenção superficial à missão proclamada pela empresa.
Com base em nossas décadas combinadas de pesquisa acadêmica e aplicada, bem como em nossa experiência prática em algumas das empresas mais progressistas do mundo, aprendemos que reunir diferentes faixas etárias promove um senso comum de propósito em uma empresa, bem como melhores resultados comerciais. Empresas quecapitalizar o atrito entre gerações e use-o para estimular o florescimento da criatividade, incutindo um senso de propósito em toda a base de funcionários, inovando com mais rapidez e estabelecendo laços mais fortes com seus clientes.
O problema e a promessa da diversidade etária
Por ser tão observável na forma como as pessoas olham e falam, a diversidade etária torna as pessoas especialmente propensas a pensar “nós contra eles”. É da natureza humana confiar e se afiliar a pessoas que consideramos parte do nosso “grupo interno”. Os líderes precisam promover ativamente uma identidade e compreensão comuns entre gerações, para que as pessoas tenham maior probabilidade de apreciar e incluir pessoas de diferentes idades. Investir na compreensão dos diferentes pontos de vista dos outros cria conhecimento comum, que é a base da colaboração eficaz: fornece ao grupo um quadro de referência, permite que eles interpretem situações e decisões corretamente, ajuda as pessoas a se entenderem melhor e aumenta consideravelmente a eficiência.
No entanto, também descobrimos que pessoas inteligentes e bem-intencionadas geralmente não conseguem aproveitar ao máximo a diversidade etária porque não sabem como gerenciar estrategicamente essas diferenças. Os líderes criam equipes de projeto com pessoas de diversas idades, convidam todos para festas de fim de ano e criam espaços comuns onde, idealmente, eles se cruzarão e farão um brainstorming. Mas esse tipo de abordagem laissez-faire não funciona porque as diferenças são mais óbvias do que os benefícios.
Aqui estão três abordagens que ajudam as pessoas não apenas a ver o valor das diferenças de idade, mas também a usar essa diversidade para aumentar a retenção e a produtividade dos funcionários, inovar de forma mais consistente e aprofundar o relacionamento com os clientes.
Crie e capitalize um senso de propósito compartilhado
Uma pesquisa da McKinseyressaltou a importância renovada do propósito: Quase dois terços dos funcionários dos EUA disseram que a Covid-19 os fez refletir sobre seu propósito na vida. E os Millennials tinham três vezes mais probabilidade do que outros de dizer que estavam reavaliando o tipo de trabalho que realizam por causa da pandemia. De acordo com um executivo sênior de uma empresa de software educacional com quem conversamos: “Nossos gerentes seniores ficam repetidamente surpresos quando uma geração do milênio recua e diz: ‘Por que devemos dedicar tempo a isso se isso não contribui para a justiça social? ‘”
Em nosso trabalho com dezenas de empresas globais em todos os setores, descobrimos que os líderes que reconhecem e agem intencionalmente para preencher essa lacuna geracional têm muito mais probabilidade de promover uma força de trabalho mais coesa e energizada. Realize reuniões na prefeitura que coloquem as pessoas em grupos de gerações mistas (de cerca de seis a oito pessoas) e peça que elas respondam a um conjunto de perguntas sobre propósito juntas. Centralize as perguntas na vinculação do propósito pessoal ao objetivo corporativo, para que os funcionários possam ver como eles e seu trabalho contribuem para isso. Por exemplo: “O que é mais importante para você no seu dia a dia? Como isso se relaciona com seu trabalho em nossa empresa?”
O que vimos emergir dessas sessões facilitadas é que as pessoas têm valores mais semelhantes.do que eles pensavam inicialmente. Na maioria das vezes, você ouvirá respostas como “família” ou “uma sensação de crescimento pessoal e profissional” e “tornar o mundo um lugar melhor”. Isso se transforma em uma conversa sobre como essas prioridades podem ser apoiadas no trabalho, ajudando pessoas de todas as gerações a se sentirem ouvidas e mais engajadas — um pré-requisito para permanecer na empresa e ser um colaborador produtivo. Trabalho altamente significativo equivale a uma redução de 69% na probabilidade de alguém deixar a empresa nos próximos seis meses e gerar um adicional de $9.078 por trabalhador por ano.
Use Team Launches para destacar como as diferenças são importantes
Um senso de propósito compartilhado entre grupos etários une e motiva. Mas as diferenças entre esses grupos também devem ser consideradas e aproveitadas — por exemplo, quando uma nova equipe está apenas começando. As melhores equipes têm umreunião inicial obrigatória para cada projeto, mesmo que os membros da equipe já tenham trabalhado juntos. Dessa forma, eles podem ficar na mesma página sobre a experiência de cada pessoa, incluindo as vantagens que oferecem como resultado de sua idade, permanência na empresa e experiências de vida e profissionais. Para equipes que não trabalham com base em projetos, os líderes devem encontrar tempo para realizar periodicamente reuniões “reiniciadas”. Os gatilhos podem ser a nova temporada orçamentária, uma revisão anual da estratégia ou quando novas pessoas se juntam à equipe.
Faça com que cada membro da equipe crie um scorecard no início de um novo projeto para descrever suas contribuições potenciais com base em sua perspectiva específica. Por exemplo, Tina, uma Baby Boomer, cita suas décadas de experiência atendendo tais e tais clientes, enquanto Bernie, um Millennial, observa todos os softwares de produtividade que ele é proficiente em usar. Esses scorecards formam a base das reuniões iniciais da equipe, garantindo que o conhecimento pertinente seja descoberto e reconhecido. Então, em vez de confiar em quem fala mais alto ou com mais eloquência, os membros têm uma reação padrão: “Quem é dono desse conhecimento?”
Para garantir que as diferenças relacionadas à idade (e outras) continuem sendo aproveitadas, recomendamos que um diretor ou gerente sênior designe a pessoa mais confiável (ou seja, a pessoa mais provável e capaz de ter em mente os melhores interesses de todos os membros da equipe) na equipe como coordenadora do projeto. A responsabilidade deles é entender o potencial de cada pessoa e garantir que ele seja aproveitado. Isso significa comparar a realidade com as expectativas e, quando há uma lacuna, descobrir o porquê. Então, a fusão de contribuições — pelas pessoas certas no momento certo, o que chamamos de “colaboração mais inteligente” — deve estimular a inovação e a satisfação do cliente. Isso leva a maiores receitas e lucros, relacionamentos mais profundos com os clientes e um senso mais profundo de propósito e realização entre os colegas de equipe. Por exemplo, uma divisão de uma empresa de tecnologia reestruturou sua abordagem de equipe com mais colaboração intergeracional e fez com que criassem um propósito de equipe. Após a implementação, eles superaram outras divisões com maior satisfação da equipe e clientes extremamente satisfeitos.
Lance e mantenha um programa de mentoria reversa
Para criar laços ainda mais fortes entre idades e gerações, recomendamos um programa de orientação reversa. A mentoria reversa ocorre quando um funcionário mais jovem orienta alguém mais sênior do que ele. Esses programas podem ajudar executivos ou gerentes seniores a se tornarem mais sofisticados em tópicos como mídias sociais, colaboração (pessoas mais jovens).tendem a trabalhar melhor em equipes), equilíbrio entre vida pessoal e profissional e solução de problemas de tecnologia.
À medida que o grupo mais velho adquire conhecimento nessas áreas, eles podem desenvolver uma maior compreensão dos estilos e preferências de trabalho de seus colegas mais jovens. E eles podem se tornar mais autorreflexivos e abertos à mudança. Por exemplo, em vez de se perguntar: “Por que essas pessoas não querem estabelecer relacionamentos conosco no escritório?” eles podem começar a questionar: “Por que não tento equilibrar minha vida trabalhando em casa quando isso faz sentido?”
O mentor também se beneficia de um aumento em suas habilidades de confiança e comunicação. Inevitavelmente, haverá alguma troca de opiniões entre eles e seus aprendizes, ajudando-os a ver seu colega mais titular sob uma luz mais humana e multidimensional. Com isso dito, é importante que esse tipo de programa seja opcional tanto para mentores quanto para aprendizes e que os pares sejam bem combinados com base no que eles estão interessados em ensinar e aprender.
Quando o relacionamento de mentoria termina (normalmente após seis ou 12 meses), um diretor ou gerente de recursos humanos deve avaliar qual progresso foi feito e como ele pode ser aproveitado para beneficiar a empresa maior. Essa avaliação é uma grande oportunidade para aumentar o moral dos funcionários e promover outros resultados estratégicos importantes. Por exemplo, isso pode estimular uma forma mais intergeracional de lidar com os problemas dos clientes, o que leva a melhores soluções e relacionamentos. Ou pode servir como base para uma espécie de academia de talentos em que cada funcionário ensina periodicamente sobre uma área de sua especialização.
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Com cinco gerações na força de trabalho atual, a diversidade etária é rica e cheia de oportunidades. Mas essas diferenças devem ser gerenciadas com cuidado — caso contrário, as divisões e barreiras percebidas podem levar à desconfiança, desprezo e soluções inadequadas. Os líderes podem aproveitar ao máximo as diferenças de idade e geração promovendo um senso de propósito compartilhado nas sessões de workshop, usando os lançamentos de equipes como uma oportunidade para destacar as diferenças e criando e mantendo um programa de orientação reversa.
