Promocionar al candidato no obvio

Los sistemas de gestión del talento convencionales hacen hincapié en la necesidad de ofrecer a las personas con alto rendimiento las experiencias adecuadas que les ayuden a ascender a niveles más altos de dirección. Las empresas definen las trayectorias profesionales en consecuencia y trazan cuidadosamente, a menudo de forma lineal, las distintas funciones que hay que desempeñar para llegar a los puestos directivos más altos.

Sin embargo, además de preparar a los más destacados que tienen éxito en un dominio determinado, los sistemas de gestión del talento también deberían analizar deliberadamente a los candidatos no obvios. Tienen un alto rendimiento en otros dominios y no se ajustan automáticamente a los requisitos. Esto puede deberse a que no tienen los conocimientos o la experiencia que normalmente se consideran relevantes para el puesto. Pero tienen, por ejemplo, sólidas habilidades de liderazgo o un conjunto diferente de experiencias que pueden resultar útiles en un contexto más amplio.

Los roles y los contextos exigen cada vez más la improvisación en lugar de la experiencia, o el ingenio en lugar de los recursos. Así que traer a alguien que tenga una tendencia a ver las cosas de otra manera tiene mucho sentido.

Si ocupan puestos de liderazgo, estos candidatos pueden redefinir los resultados para mejor. Las ventajas suelen ser inesperadas e interesantes. Estos son algunos ejemplos que hemos visto en GE:

• Un controlador financiero con un talento excepcional pasó a dirigir TI y, en solo un año, pudo revitalizar la organización. Su fortaleza como líder la ayudó a refrescar el talento, reorientar el propósito de la función y permitir que la TI se reinventara como uno de los principales socios estratégicos de la empresa.
• El asesor legal de una empresa se convirtió en líder empresarial con un enfoque comercial sustancial. Sus habilidades de negociación, su habilidad para priorizar y su habilidad para impulsar el cambio que tanto necesitaba permitieron a la empresa recuperarse con fuerza de una mala racha.
• Una líder comercial en servicios financieros pasó a una empresa de atención médica, lo que le permitió estructurar acuerdos y trabajar en estrecha colaboración con los altos ejecutivos. Su perspectiva multidimensional y su enfoque consultivo y basado en soluciones fueron muy bien recibidos por los clientes del negocio de la salud.

El éxito en la identificación de candidatos que no son obvios requiere que Recursos Humanos se centre en sólidas competencias de liderazgo, como movilizar el cambio, la toma de decisiones, la creación de equipos, la visión y la comunicación de una manera convincente.

Para el individuo, la exageración es radical, no incremental. En GE creemos que la mayor parte del crecimiento se produce cuando un empleado pasa a un puesto desconocido y tiene que ejercitar todas sus facultades para entender la nueva ecuación e impulsar el cambio y el crecimiento.

Nuestro desafío es aplicar este principio en una variedad de contextos; la experimentación constante garantiza una reserva de talentos dinámica. Hacer apuestas por un talento no obvio es un arte y conlleva algunos riesgos. Por ejemplo, en situaciones críticas, no basta con considerar al candidato no obvio sin asegurarse primero de que los demás miembros del equipo poseen la experiencia necesaria para mantener el equilibrio. Además, es importante vincular al candidato con un gerente que sea un buen mentor y entrenador capaz de proporcionar cobertura aérea y orientación. Por último, un poco de preparación adicional a través de un puesto puente puede ayudar a los candidatos a hacer la transición más fácilmente a sus tareas a largo plazo.

En GE, hemos utilizado las funciones de «líder de integración» (de una adquisición) y Six Sigma Black Belt para ampliar las personas en el nivel de dirección media y así poder adaptarse mejor a las oportunidades futuras. Por ejemplo, alguien que supervise la integración de una empresa recién adquirida solo puede tener éxito si puede influir en los demás, empatizar con las personas de la empresa adquirida y tener una visión amplia del negocio y si tiene sólidas habilidades de gestión de proyectos. El sistema de recursos humanos para desarrollar una cartera de talentos debe construirse cuidadosamente para colocar a las personas en funciones como estas y ampliar sus competencias de liderazgo.

Cuando las empresas se quejan de la escasez de talento, suelen hacerlo porque no han pensado en el talento de una manera más amplia y holística. Necesitamos líderes que puedan enfrentarse a diferentes contextos y situaciones y desempeñar diferentes funciones. Al crear una variedad de oportunidades para que los líderes crezcan, las empresas estarán en mejores condiciones de preparar su talento para los desafíos de un mundo que cambia rápidamente.