La nueva fase del capital privado

Un cambio sísmico y silencioso ha alterado drásticamente la propiedad empresarial y el gobierno empresarial en todo el mundo. De 1996 a 2015, el número de empresas que cotizan en bolsa solo en los Estados Unidos cayó casi un 50%. Parte de este cambio de propiedad incluye el fracaso de las empresas o adquisición de firmas en grandes conglomerados (nacionales o extranjeras), pero gran parte del cambio de exclusión de la lista se debe a que las empresas que cotizan en bolsa pasan a ser privadas.

Un importante catalizador de este cambio han sido las firmas de capital privado, que convierten las empresas en privadas y las incorporan a sus propias carteras. Los tipos de firmas de capital privado y los enfoques de gestión de estas firmas han evolucionado en los últimos 40 años a través de tres fases generales. Si bien en las dos primeras fases, las empresas de educación física dieron la vuelta a las empresas que adquirieron, creemos que en la fase más reciente las propias empresas de educación física también se están transformando.

Tres fases en la evolución de la inversión de capital privado

En la primera fase (compra y venta), los inversores de PE buscaron el equivalente a una «casa alta de reparación», una empresa en ruinas de una buena industria que pudiera comprarse con descuento y, tras el equivalente empresarial de pintura fresca y electrodomésticos nuevos, revenderse con fines de lucro. Esta fase se denominó vagamente compra con apalancamiento (LBO) desde 1979 hasta 1990 e incluyó más de 2000 LBO. Estas compras hicieron que la agencia pasara de ser propietaria a gerente; los «asaltantes corporativos» trabajaron con deuda high yield para financiar estos cambios. El objetivo principal era arreglar la empresa adquirida mediante una reestructuración financiera, una reducción drástica de costes y una reducción estratégica. Los líderes se vieron impulsados por los beneficios a corto plazo y la acción rápida para cambiar la organización.

En la segunda fase (compra y retención), los inversores en renta variable de PE compraron la casa en la parte superior y la repararon, pero luego la alquilaron y terminaron gestionando la casa a la ligera antes de venderla. Esta fase de las megaoperaciones dio lugar a que grandes firmas de educación física en las décadas de 1990 y 2000 adquirieran y ayudaran a gestionar grandes firmas. Estos «comprar, arreglar, gestionar y entonces vender» Las firmas de PE eran esencialmente sociedades de cartera paraguas, mientras que las firmas adquiridas pasarían a estar mejor gestionadas antes de volver al mercado público. Las grandes firmas de capital privado (por ejemplo, KKR, BlackRock, Blackstone) pasaron a cotizar en bolsa y explotaron los mercados de capitales para ampliar su alcance. Los socios de capital privado crearon cuadros de líderes conocidos que podían ser instalados en la organización recién adquirida para gestionarla hasta que la empresa de capital privado estuviera lista para vender. Pero así como las casas de alquiler suelen recibir un mantenimiento mínimo, los líderes de las firmas adquiridas solo contrataron el liderazgo mínimo necesario.

En la tercera fase (comprar y transformar), los inversores en capital privado compran la parte superior, pero luego deciden si quieren convertirla en una casa de alquiler o utilizar la propiedad para algo completamente diferente (por ejemplo, una urbanización de condominios, un edificio de apartamentos o un campo de golf). En esta fase, la propiedad adquirida no solo se gestiona, pero transformado.

Cómo la fase 3 está cambiando las empresas de educación física

En la tercera fase, las firmas de educación física no son simplemente sociedades de cartera esperando para enajenarse de la propiedad, ni son sociedades operativas que buscan integrar sus adquisiciones en un negocio existente. Esta fase del trabajo de capital privado es una nueva configuración organizativa en la que las empresas independientes forman una cartera, pero funcionan de forma autónoma y pueden escindirse en cualquier momento. Aunque son autónomos, pueden mejorar sus capacidades operativas y acelerar su tiempo de reinvención aprendiendo unos de otros. Siguiendo la metáfora inmobiliaria, la empresa de educación física se parece menos a una promotora inmobiliaria y más a una promotora inmobiliaria: cada casa independiente se diseña, construye, compra y vende como propiedad independiente. Pero la PUD de desarrollo urbano planificado también cuenta con infraestructuras y sistemas compartidos que permiten a la comunidad operar (por ejemplo, el diseño arquitectónico, las calles, el agua, la electricidad, el alcantarillado y la normativa).

Este cambio significa que las firmas de educación física los enfoques del talento y el liderazgo también deben cambiar.

Tradicionalmente, las firmas de educación física aportan disciplina financiera y claridad estratégica a las firmas que adquieren. Esta experiencia puede incluir la reestructuración de la deuda, el aumento del apalancamiento financiero, la aclaración de las prioridades estratégicas, el aumento de la productividad, la implementación de sistemas operativos rigurosos o el aumento de la responsabilidad por los resultados. Esta experiencia permite que se produzcan la fase uno (comprar y vender) y la segunda (comprar y retener).

Pero para la tercera fase (comprar y transformar), la disciplina financiera no es un hecho, sino un patrón; la claridad estratégica no es una dirección, sino un compromiso; la excelencia operativa no es una herramienta, sino una mentalidad. Eso significa que, en esta fase, las empresas de educación física también necesitan experiencia en liderazgo, talento y capacidades y cultura organizativas. Las organizaciones adquiridas tienen capacidades organizativas que deben transformarse y un talento que debe evaluarse y mejorarse.

Hacerlo requerirá que las propias firmas de educación física añadan nuevas capacidades y nuevos talentos. Los equipos de operaciones de capital privado y los asesores que contratan son conocidos por su experiencia en recopilar grandes cantidades de datos, procesar cifras y medir el rendimiento financiero para predecir las rentabilidades futuras. Sin embargo, en la tercera fase, la recopilación de datos y las métricas tradicionales no son suficientes para garantizar una creación de valor significativamente diferenciada. Investigaciones de contadores y economistas, incluido Baruch Lev, ha indicado que más del 50% del valor de una empresa no puede explicarse por sus datos financieros y que se deben utilizar nuevas medidas para evaluar el valor de la empresa. Estas medidas incluirán activos intangibles, como la claridad estratégica, la conexión con los clientes, el apalancamiento de la marca y el impacto en la I+D y el capital de liderazgo en torno a las competencias de los líderes individuales y las capacidades de la organización en su conjunto, como la cultura, el talento, la responsabilidad, la colaboración y la información. Las empresas de educación física que desean beneficiarse de una estrategia de fase tres necesitan ampliar sus fuentes de datos y aumentar su capacidad de analizar los datos estructurados y no estructurados para encontrar más variables predictivas.

Para tener éxito en un mundo en el que variables como el liderazgo, el talento, la cultura y la reputación compiten con el rendimiento financiero tradicional y el análisis industrial, el sector necesita nuevos puntos de referencia comparativos y herramientas que ayuden a hacer tangible lo intangible 

Ahora que muchas firmas que antes cotizaban en bolsa eran de capital privado y las firmas de educación física han pasado de comprar y vender o retener a comprar y transformar, vemos una nueva perspectiva para la recopilación, el análisis y reinventando las prácticas de liderazgo y organización. A medida que las empresas de educación física aporten un rigor basado en los datos a la evaluación y el desarrollo de las prácticas de liderazgo y organización, estarán en mejores condiciones de transformar las empresas adquiridas. Si bien el cambio de PE está afectando significativamente al creciente número de empresas privadas, las repercusiones de la revolución silenciosa de PE afectarán a todos, ya que las empresas de educación física se conviertan en incubadoras de innovación para obtener información sobre el liderazgo y la organización transformadores.