Problemas de precios y suscripción digital al New York Times

Cuando el The New York Times anunció su plan de suscripción digital, que comienza hoy, fue recibido con un poco de escepticismo y confusión. Si no está a la altura de las expectativas, probablemente se vea como otro clavo en el ataúd del periodismo. Sin embargo, ese fracaso podría ser indicativo de algo mucho más simple: una falta de comprensión del papel que desempeñan los precios en la experiencia del cliente.

No es que The Times no deba cobrar por su contenido, sino que tiene todo el derecho a ganar dinero por su trabajo. Es que su esquema de precios actual es innecesariamente complejo. Se le cobra de forma diferente según el dispositivo que utilice: acceso a la web más smartphone que acceso a la web más tableta. Y está la imprevisibilidad del libre acceso. Los usuarios de Internet pueden leer hasta 20 artículos gratis al mes, tras lo cual deberán pagar por el acceso adicional. A menos que los envíen allí mediante enlaces de las redes sociales y puedan leer esos artículos, pero solo esos artículos. Y si lo envían allí a través de un enlace de redes sociales, se contarán para sus 20 al mes, incluso si no sabía que era un enlace al Times porque estaba detrás de una URL abreviada. Estos requisitos y excepciones reducen la confianza de las personas en el valor que reciben.

Como en tantos aspectos de la experiencia del cliente, vale la pena analizar lo que hace Apple. En cuanto a los precios, Apple elimina todas las conjeturas del sistema. Sus ordenadores cuestan lo mismo tanto si los compra en Apple como en otra tienda. Una de las primeras cosas que hizo Steve Jobs cuando regresó a Apple fue simplificar las líneas de productos — lo que también simplificó los precios. A medida que ha presentado nuevos productos (iPod, iPhone, iPad), normalmente hay un modelo de precios bueno/mejor/mejor, normalmente relacionado con la cantidad de almacenamiento de la que dispone el dispositivo. (John Gruber explora esto en su» Los precios deberían ser sencillos» publicación.) Hizo retroceder a la industria de la música, que quería fijar el precio por canción, insistiendo en un precio simple y estandarizado, e hizo que la gente pagara por algo que podía conseguir gratis.

Netflix ganó el mercado de alquiler de vídeos en gran parte gracias a la simplificación de los precios: usted pagaba una cantidad determinada al mes, tenía un nivel de servicio determinado y eso era todo. Sin cargos ocultos. Y a diferencia de The New York Times, a medida que Netflix ha pasado al streaming de vídeo, cobran lo mismo independientemente del dispositivo que utilice para verlo y, de hecho, le animan a verlo en tantos dispositivos como pueda. Si Netflix está donde quiere que esté, cuando quiere que esté allí, saben que eso genera lealtad.

Si nos fijamos en las compañías que ofrecen los planes de precios más confusos (compañías de telecomunicaciones, compañías de seguros de salud, la mayoría de las principales compañías aéreas), también son las compañías que ofrecen la peor experiencia de cliente. No es una coincidencia. Son empresas cuyo éxito se basa en la poca competencia y que saben que pueden sacar dinero a su público cautivo. Pero también demuestra una oportunidad para el competidor experto.

Así como Netflix revolucionó por completo un sector existente con su esquema de precios, Southwest Airlines también lo ha hecho. La mayoría de las principales compañías aéreas ofrecen tarifas complejas y aparentemente arbitrarias, en las que el viaje de ida puede costar más que los viajes de ida y vuelta, y en las que no parece que dos personas paguen el mismo precio, y luego añaden tasas diversas y diversas, por el equipaje, los asientos, el cambio de billetes y mucho más. Southwest llegó e hizo todos los precios, tarifas de ida, y lo que ve es lo que paga.

Este tipo de claridad en los precios contribuye a un elemento clave de la experiencia del cliente: la confianza. No tiene que dudar de que no va a conseguir la mejor oferta, de que no va a conseguir la mejor relación calidad-precio.

Una cosa sería que The New York Times estuviera en un espacio relativamente no competitivo, como las telecomunicaciones o los seguros médicos. Pero dada la cantidad de contenido de calidad que existe de forma gratuita o a precios razonables (mire esto gráfico que compara las tarifas de una variedad de suscripciones digitales) está claro que The Times no creó este plan de precios pensando en sus clientes.