El CEO de Priceline habla sobre la creación de un servicio de atención al cliente multilingüe interno

Maarten Kools

Cuando estaba en el instituto, hace unos 30 años, estudié dos años en el extranjero en un pequeño pueblo italiano donde nadie hablaba inglés. Incluso cuando iba a una ciudad, como Venecia, rara vez encontraba gente que hablara mi idioma nativo. Eso ha cambiado por completo. Puede hacer negocios en inglés en casi cualquier parte del mundo desarrollado, con la posible excepción de Japón.

Pero en una empresa global orientada al consumidor, no hay duda de que debe hablar el idioma de sus clientes estén donde estén. En Booking.com, la mayor empresa mundial del Grupo Priceline (opera en más de 220 países y territorios), nos esforzamos por cumplir ese objetivo contratando a personas que puedan responder a las llamadas en docenas de idiomas. A pesar de que estamos diseñados para facilitar las reservas en línea, los viajeros nos llaman por todo tipo de motivos. Los viajes son un artículo caro y la gente quiere hacerlo bien. A veces quieren confirmar los detalles o no se dan cuenta de que pueden hacer cambios en Internet. A veces simplemente quieren hablar con un ser humano.

Los viajes también requieren mucha logística, lo que significa que las cosas pueden salir mal y de hecho salen mal. Un hotel tiene exceso de reservas o un volcán de Islandia tiene vuelos en tierra. Hoy en día, alrededor del 20% de nuestros clientes acaban hablando con nosotros por teléfono por alguna razón. A pesar de que muchos de ellos son multilingües, cuando se trata de sus viajes personales, quieren hablar en su idioma nativo.

Es un desafío garantizar que puedan hacerlo. Pero a diferencia de muchas otras compañías de Internet, no tratamos el servicio de atención al cliente como un centro de costes. Hacemos que el número de teléfono sea accesible en nuestro sitio web y no subcontratamos el servicio de atención al cliente para ahorrar dinero. Aplicamos las mismas normas rigurosas de contratación en ese departamento que en cualquier otra función. Creemos firmemente que nuestros centros de servicio son una parte fundamental de la experiencia del cliente y que si algo sale mal y somos capaces de solucionarlo, tendremos a ese cliente de por vida. Y nuestros datos lo confirman.

El camino hacia The Priceline Group

Crecí en Canadá, donde hablaba inglés en casa. Aprendí francés e italiano cuando era adolescente y, después de la universidad, trabajé en el gobierno canadiense, donde mi jefe era de Quebec y solo me hablaba en francés. Tras graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard, me uní a McKinsey & Company. Como consultor, aprendí que aspiraba a dirigir una empresa y que prefiero las empresas B2C a las empresas B2B. Comprendo cómo los consumidores interactúan con las marcas y me gusta poder usar los productos. (Incluso me gusta tramitar directamente las quejas de los clientes, cosa que sigo haciendo.) Mientras trabajaba para McKinsey en Seattle, vi a Howard Schultz, el CEO de Starbucks, dar un discurso. Él y su empresa me parecieron muy atractivos. En esa época, mucha gente de McKinsey dejaba de fumar para unirse a las puntocom; en su lugar, yo me uní a una empresa de café. La gente pensaba que estaba loco. Pasé cinco años en Starbucks trabajando en nuevas empresas y productos de marca. Dirigí la adquisición del té Tazo, ayudé a lanzar el programa de música de Starbucks, organicé la instalación de Wi-Fi en todas nuestras tiendas y creé la plataforma de pagos con tarjeta Starbucks.

Gracias al proyecto Wi-Fi, conocí a Steve Ballmer y sus colegas de Microsoft. Me contrataron y acabé trabajando allí en varios puestos y, finalmente, me convertí en CEO de Microsoft Japón. En Microsoft aprendí a ejecutar una operación a escala. Viví en Tokio tres años. Algunos de mis subordinados directos hablaban un poco de inglés, pero preferían hablar japonés, así que siempre llevaba un traductor conmigo. Dos niveles por debajo de mí, prácticamente nadie hablaba inglés. Esa fue mi primera experiencia con las barreras idiomáticas como desafío de gestión.

Un día de 2011, en un partido de hockey en Vancouver, recibí una llamada de un reclutador. Quería que considerara un trabajo como director de Booking.com, que según ella era una gran empresa de viajes por Internet con sede en Ámsterdam. Le dije que nunca había oído hablar de ello. Dijo que formaba parte de The Priceline Group, compañía madre del popular sitio web de viajes norteamericano priceline.com. Como muchas otras personas, asocié priceline.com con su modelo de «nombre su propio precio» durante la burbuja de Internet de finales de la década de 1990. Había visto los anuncios protagonizados por William Shatner. Recordé que priceline.com se expandió rápidamente a comida, seguros y gasolina con precio propio, y que se vio duramente afectada por la caída de Internet. Para ser honesto, pensaba que no había sobrevivido.

Pero resultó que la empresa lo había abandonado casi todo excepto su negocio de viajes y había hecho una división inversa de acciones para mantenerse a flote. Poco a poco, se reinventó sola. Si el Internet de la década de 1990 tenía que ver con los trucos y el marketing, el Internet de principios de la década de 2000 tenía que ver con la capacidad de realizar transacciones a gran escala. Cuando llegué a casa y empecé a investigar sobre The Priceline Group, descubrí que era propietario de un conjunto de sitios con esa capacidad: RentalCars.com y Agoda.com (para hoteles en Asia), además de Booking.com y priceline.com. Más tarde añadimos Kayak para la búsqueda de viajes y OpenTable para las reservas de restaurantes en línea.

Cuando comprobé su capitalización bursátil, me sorprendió ver que la empresa no solo era más grande que Expedia, sino que era más grande que la mayoría de las empresas de comercio electrónico que conocía. También era muy, muy global, en gran parte gracias a Booking.com. Me di cuenta de que una empresa B2C tan grande, en Internet, que nadie conocía realmente, ofrecía una oportunidad única de hacer de Booking.com un nombre conocido.

Así que mi familia y yo nos mudamos a los Países Bajos. Fui director de Booking.com en 2011 y, a principios de 2014, fui nombrado presidente y CEO de The Priceline Group. (También sigo siendo el CEO de Booking.com.) El trabajo me obliga a viajar mucho, lo que me ayuda a empatizar con nuestros clientes, socios y empleados de primera línea.

Servicio mejorado

Los fundadores de Booking.com reconocieron la importancia de un excelente servicio de atención al cliente y crearon una base increíblemente sólida. Sin embargo, cuando llegué, era una operación relativamente pequeña. No estábamos disponibles en todos los idiomas y nuestro servicio era bueno, pero no excelente. Nos faltaban varios sistemas y procesos. Era difícil encontrar el número de teléfono del servicio de atención al cliente en nuestro sitio web. Así que empezamos a probar los cambios. Una de las primeras fue hacer que el número de teléfono estuviera visible en todas las páginas. Eso aumentó un poco los costes, pero el impacto en la lealtad se compensó con creces.

Otro paso importante fue averiguar qué piensan realmente los clientes acerca de las funciones automatizadas de una línea de servicio al cliente. Algunas personas creen que quienes reciben una grabación («Pulse una para cambiar una reserva», por ejemplo) no suelen estar contentos. Eso suena razonable; todos hemos tenido experiencias desagradables con estos sistemas. Pero hemos recopilado datos que muestran que, para solicitudes sencillas, los clientes prefieren un sistema automatizado basado en la web si está bien diseñado (al fin y al cabo, eligieron reservar por Internet en primer lugar). Era un descubrimiento importante, porque si pudiéramos automatizar las solicitudes sencillas de forma innovadora, los representantes se liberarían para dedicar más tiempo a los clientes cuyos problemas requerían la interacción humana.

Hoy tenemos 6 000 empleados de servicio de atención al cliente de Booking.com a tiempo completo, frente a los mil que tenía cuando me uní. Cada uno de ellos habla inglés con fluidez y al menos otro idioma. Muchos hablan tres o cuatro idiomas, especialmente en Europa. He conocido a representantes que hablan siete u ocho. Hacemos pruebas de fluidez y pagamos un poco más a las personas por cada idioma adicional que hablen. Ofrecemos clases de idiomas, pero la mayoría de nuestros representantes vienen con funciones ya disponibles. En total, ofrecemos servicio en 42 idiomas. Hacemos pruebas constantemente para los idiomas 43, 44 y 45, pero aún no hemos encontrado un «siguiente» para el que haya una demanda específica.

La amplitud de nuestro funcionamiento multilingüe interno es inusual. En comparación, las Naciones Unidas solo ofrecen traductores para seis de los idiomas más populares del mundo y la mayoría de las empresas estadounidenses ofrecen servicios solo en inglés y español. Entre las operaciones globales de servicio al cliente, algunas grandes empresas de subcontratación tienen centros de llamadas que pueden gestionar algunos idiomas más que nuestro equipo, y otras grandes empresas utilizan la «interpretación telefónica a pedido», mediante la cual pagan por el acceso de guardia a traductores autónomos en caso de que el cliente hable un idioma poco común. Ambos enfoques pueden resultar más rentables que los nuestros, pero creemos que hacer que nuestra propia gente atienda las llamadas en el idioma que prefiera el cliente mejora el servicio.

Encontrar personas que hablen todos estos idiomas es un desafío. Solo tenemos un puñado de representantes para algunos de ellos, como islandés, estonio, lituano, letón y catalán, y no todos los idiomas están disponibles las 24 horas. Pero las personas que hablan idiomas poco comunes también suelen hablar uno más común, como el inglés, por lo que casi siempre podemos encontrar a alguien que atienda sus llamadas. También intentamos pensar de forma creativa en cómo encontrar el talento adecuado en las regiones donde los conocimientos lingüísticos específicos pueden ser limitados. Por ejemplo, era difícil encontrar personas que hablaran portugués para nuestro centro de llamadas de Orlando, así que nuestros reclutadores empezaron a hacer publicidad en eventos de fútbol internacionales en un estadio local y a asistir a eventos culturales brasileños.

Matices culturales

Cuando pensamos en el personal de nuestras centrales telefónicas, pensamos no solo en la popularidad de los idiomas, sino también en los factores culturales que impulsarán la demanda de representantes que los hablen. Por ejemplo, la gente de los mercados emergentes, como Brasil y China, tiende a llamar con más frecuencia, tal vez porque no están acostumbrados a reservar viajes únicamente por Internet. Los holandeses (el suyo era nuestro segundo idioma, después del inglés) son los que menos llaman. Los sudamericanos suelen permanecer más tiempo atendiendo las llamadas, por lo que puede que necesitemos que más representantes hablen sus idiomas para evitar que la gente quede en espera.

Otro desafío es que hay muchos matices en el lenguaje. Probablemente todos los angloparlantes hayan hablado con un representante de un centro de llamadas extranjero que es difícil de entender, pero no es a lo que me refiero. No importa lo fluido que sea el representante, a los clientes de algunas partes del mundo simplemente no les gusta hablar con personas que no son hablantes nativos o no entienden bien los detalles lingüísticos. Los japoneses, por ejemplo, suelen diferenciar entre un hablante de japonés de Singapur o los Estados Unidos y uno de Japón, y suelen preferir este último. Su idioma tiene muchos títulos honoríficos, por lo que ofrecemos una formación especial para usarlos correctamente. A los estadounidenses no les gusta hablar con un representante con acento británico y viceversa. Incluso en el Reino Unido, los escoceses prefieren hablar con los escoceses, los galeses con los galeses, etc. Intentamos tener en cuenta todos esos factores y gestionarlos al desviar las llamadas entre centros, para maximizar las probabilidades de que los clientes hablen con alguien que utilice su idioma como prefieran.

A medida que ampliábamos la empresa, abrimos un centro de servicio al cliente en una región de los Estados Unidos con costes más bajos. Eso no funcionó bien, porque era muy difícil encontrar gente local que dominara los idiomas que necesitábamos. Sin embargo, hemos mantenido ese centro porque ahora tenemos suficientes negocios estadounidenses como para mantenerlo ocupado. Para los futuros centros, hemos dado prioridad a las principales ciudades por su profundidad en los idiomas principales (Tokio, Shanghái) o por su variedad de idiomas (Londres, Ámsterdam, Berlín, Barcelona). Puede parecer contradictorio localizar el servicio de atención al cliente en las grandes ciudades, tanto por motivos inmobiliarios como laborales. Pero descubrimos que el talento es de mayor calidad, por lo que vale la pena el gasto. Por ejemplo, tenemos un centro de atención al cliente en Seattle, aunque sería mucho más barato operar en Spokane. Como Seattle es un centro tecnológico, encontramos muchos cónyuges atrasados y otras personas que pueden hablar tres o más idiomas, les encanta viajar y les gusta ayudar a los demás.

Traducciones elegantes

Hoy en día, Booking.com es la plataforma de alojamientos online más grande del mundo, prácticamente desde cualquier punto de vista. Se sabe que nuestras tasas de conversión (de persona que mira a reserva) son las más altas del sector y nuestros clientes leales tienen tasas de repetición muy altas. Nos hemos multiplicado casi por cuatro en cinco años y nos han calificado como uno de los sitios web más internacionales del planeta.

Una gran ventaja que tenemos en este tipo de trabajo es que la empresa se fundó en Ámsterdam, una ciudad rica en idiomas con una larga historia de residentes inclinados a viajar. Aquí mucha gente habla muchos idiomas. Mi asistente, que es holandés, habla cinco bien. No es atípica. Este aspecto afecta a nuestra cultura corporativa, especialmente en comparación con otras empresas de Internet: excepto las más grandes, suelen centrarse mucho en el inglés estadounidense. Ellos ven el crecimiento internacional como algo que necesitan para crecer, mientras que nosotros somos internacionales por diseño. Ser global está en nuestro ADN.

Además de una gran cantidad de talento multilingüe para nuestros centros de llamadas, contamos con un gran grupo de traductores que trabajan en nuestros sitios web. La mayoría de sus traducciones las hacen personalmente, y no a través de un programa de software, porque los resultados son mejores. Si utiliza un programa de software para traducir algo del chino al polaco, normalmente se traduce primero del chino al inglés y, después, del inglés al polaco. Ese paso adicional, como es comprensible, puede llevar a resultados de menor calidad. Intentamos traducir directamente del idioma de origen al idioma que queremos publicar en el sitio.

Algún día, un programa de traducción de Google o Microsoft se convierta en lo suficientemente experto como para ayudar a las personas a navegar entre los idiomas a la perfección, pero es una idea desalentadora. Recuerdo haber hablado de esto con Bill Gates una vez durante una visita que hizo a Tokio cuando trabajaba en Microsoft. Era uno de sus sueños. Pero lo más probable es que pasen años antes de que un ordenador pueda hacer traducciones perfectas. Por ahora, las personas son vitales para el proceso.

Quizás dentro de 100 años la gran mayoría de las personas en el mundo hablen inglés y gestionar una empresa global orientada al consumidor sea más fácil. Pero espero que eso no suceda. Sería una pena homogeneizar la cultura mundial. El gasto en viajes crece actualmente el doble que el PIB mundial y no lo impulsan los habitantes de Atlanta que visitan Florida, sino que es cada vez más internacional. Queremos ver lugares y personas muy diferentes, y el idioma es una parte vital de lo que crea esas diferencias.