Evite que sus artistas estrella pierdan la pasión por su trabajo

Cuando Mohamed El-Erian renunció abruptamente a su destacado y lucrativo puesto como codirector de inversiones de Pimco hace un año, la mayoría de los observadores se sorprendieron. No lo estaba.

Como investigador y consultor de ejecutivos de diversos sectores, sé lo común que es que las personas exitosas y de alto rendimiento pierdan la pasión por el trabajo (y el compromiso con sus organizaciones) con el tiempo. Yo llamo a este fenómeno «pérdida de poder ejecutivo» y los detalles de la partida de El-Erian (sin mencionar reportaje más reciente sobre la conducta de su codirector de TI Bill Gross (que también ha renunciado desde entonces) no hizo más que confirmar mi opinión de que muy probablemente lo padecía. El-Erian dijo que decidió marcharse tras recibir una nota de su hija de 10 años en la que describía 22 hitos de su vida que no había cumplido.

El apagón, un término que también se utiliza para describir parte del ciclo de vida de una estrella, es diferente del agotamiento porque los trabajadores del conocimiento que lo padecen son no en una crisis evidente. Parece que tienen un buen desempeño: dedican muchas horas a reuniones y llamadas en diferentes zonas horarias, se esfuerzan mientras lideran equipos globales o contribuyen a ellos y dicen todo lo correcto en las reuniones (aunque no en las conversaciones paralelas). Sin embargo, estos ejecutivos suelen operar en un estado silencioso de continuo abrumamiento, y la consecuencia predecible es la retirada.

Prácticamente todos los clientes ejecutivos con los que colaboramos son, desde todos los puntos de vista, una superestrella de su firma, pero ese estatus tiene consecuencias. Nos dicen que les preocupa:

• Se siente agotado por sus obligaciones continuas las 24 horas del día, los 7 días de la semana
• Deterioro físico debido a años de sueño y cuidado personal por debajo de los óptimos.
• Relaciones tenues con sus familiares cercanos.
• Relaciones lejanas con viejos amigos.
• La atrofia de los intereses personales.
• Disminución de la capacidad de concentración en las conversaciones no comerciales.

Si bien se trata claramente de cuestiones «personales», los efectos para una empresa son silenciosos, pero perniciosos, tóxicos, porque inevitablemente repercuten en el comportamiento profesional. Hemos visto a líderes en un apagón propagar el malestar, por ejemplo, protegiendo inconscientemente su propio territorio, rechazando nuevas y valientes ideas para crecer, perdiendo la noción del personal con talento (especialmente a los jugadores «B») y siendo un modelo a seguir que la próxima generación respeta a regañadientes, pero que encuentra muy poco atractivo.

¿Cómo pueden las organizaciones empezar a abordar este problema?

Más dinero no es suficiente. Los mayores pagos facilitarán que estos ejecutivos se vayan —como en el caso de El-Erian— o, para los que ocupan puestos menos importantes, crearán incentivos para «aguantar» en un estado de desafección pasiva.

En cambio, las empresas deben ofrecer un nuevo tipo de moneda para contratar a sus profesionales, una que llamamos «asociación activa». El primer paso es crear un sistema que permita a los ejecutivos hablar con franqueza con sus directivos sobre lo que es más importante para ellos a nivel profesional y personal y sobre cómo sus organizaciones pueden apoyar estos objetivos, dadas sus principales responsabilidades laborales. Un momento natural para posicionarlo es durante el proceso de revisión anual. Los objetivos personales pueden ir desde lo sublime (adoptar un niño, escribir un libro, volver a conectarse con un familiar privado de sus derechos, crear una organización sin fines de lucro) hasta lo prosaico (correr 10 000, entrenar un equipo de fútbol infantil, ser voluntario como mentor). Los objetivos profesionales pueden incluir crear un nuevo producto o servicio, crear relaciones más sólidas o abordar una necesidad empresarial crítica de la organización. El objetivo es fomentar un diálogo que permita a los jefes (y, por lo tanto, a las empresas) crear verdaderas asociaciones con sus personas más importantes.

Cuando las empresas lo hacen, aumentan drásticamente el compromiso y el impacto de sus estrellas. Piénselo: si soy su jefe y, además de ayudarlo a desarrollarse profesionalmente, también lo apoyo activamente para que adopte un niño, se ponga en forma o haga un viaje de servicio con su hija a África, he cambiado profundamente la naturaleza de nuestra relación y su defensa y lealtad a nuestro equipo y organización.

Los detractores descartarán esta idea por considerarla demasiado difícil de implementar, pero los directivos de élite son ya lo está haciendo eso de forma ad hoc, y hemos visto que funciona con un efecto poderoso a escala sistémica. Por ejemplo, una de las 4 grandes firmas de servicios profesionales nos contrató para ofrecer un programa holístico de desarrollo ejecutivo de un año de duración centrado en la excelencia laboral, la salud y el éxito familiar a 473 altos directivos. Durante el proceso, más de 60 de estas personas con alto desempeño se identificaron confidencialmente como personas que planeaban dejar la empresa o estaban considerando dejar la empresa el próximo año. Pero tras su participación en nuestro plan de asociación activa, que incluía sesiones de entrenamiento individuales durante varios meses, solo dos partió en los próximos cinco años. Varios de los 62 ocuparon puestos aún más elevados en la firma.

La empresa conservó a sus ejecutivos con experiencia y su profundo conocimiento institucional y de mercado. Estos profesionales se revitalizaron de la manera que era más importante para cada uno de ellos y se equiparon recientemente para mantener un alto rendimiento en el desafiante entorno empresarial actual. Por ejemplo, trabajamos con un ejecutivo de cuarenta y tantos años estrella en ascenso, que había llegado a una crisis profesional: se sentía profundamente infeliz en el trabajo (a pesar de que lo aceleraron y lo asignaron a iniciativas empresariales críticas) y poco apreciado en su país. También había sufrido un aumento de peso provocado por los continuos viajes y el trabajo con clientes. Tras un proceso activo de desarrollo de asociaciones, había perdido 40 libras y tenía una visión clara de cómo llevar su rendimiento y su contribución al siguiente nivel. Diez años después, era el director financiero global de su empresa.

¿Podría Pimco haber trabajado con El-Erian para desarrollar una estrategia de éxito más sostenible, una que le hubiera permitido tener éxito en ambos ¿su vida personal y profesional? Sí, por supuesto. Una pregunta mejor es: ¿Por qué no todas las organizaciones hacen eso para sus principales ejecutivos?