Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

«Para las empresas emergentes, un año sombrío para las OPI y las adquisiciones» — F__Última empresa

«La inversión de capital riesgo se desplomó en 2009» — El diario de negocios de Washington

«Las inversiones de riesgo caen un 61 por ciento en el primer trimestre” — Prensa asociada

Aunque estos titulares alarmantes me parecen muy familiares hoy en día, cada uno de ellos se publicó originalmente entre 2007 y 2010: la Gran Recesión ralentizó drásticamente la recaudación de fondos de capital riesgo para muchas empresas, del mismo modo que los temores a una recesión están restringiendo los mercados de riesgo en la actualidad. Según PitchBook_,_ Las inversiones de capital riesgo cayeron un 30% en el segundo trimestre de 2022 en comparación con 2021, y las OPI alcanzaron un mínimo de 50 años. Si bien algunas marcas icónicas, como Uber, Airbnb y Square, salieron con éxito de la última recesión, la mayoría de las empresas respaldadas por capital de riesgo tuvieron problemas durante este período y muchas acabaron siguiendo estrategias de fusiones y adquisiciones. 

Cuando la negociación se ralentiza, los dólares de capital riesgo suelen favorecer al supuesto líder del mercado, lo que priva a otras empresas respaldadas por capital de riesgo en el mismo espacio de capital. Mientras algunos se adaptan y sobreviven, otros terminan retirándose y creando oportunidades de fusiones y adquisiciones en el futuro para los que quedan en pie. El proceso comienza despacio, pero como muestra el siguiente gráfico, las fusiones y adquisiciones respaldadas por capital riesgo se desplomaron durante el período de recesión, cuando la inversión de riesgo también se desaceleró. Sin embargo, durante las primeras etapas de la recuperación, las fusiones y adquisiciones respaldadas por capital riesgo se recuperaron y se dispararon: el valor anual de las operaciones superó los 30 000 millones de dólares en 2010 y se mantuvo estable antes de superar los 70 000 millones de dólares en 2014.

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Independientemente de si planea buscar un comprador o aprovechar la cambiante dinámica del mercado para realizar una adquisición estratégica, es importante tener en cuenta que los procesos de fusiones y adquisiciones suelen tardar entre 12 y 18 meses de principio a fin. La abrupta desaceleración actual de la inversión en capital riesgo sugiere que se avecina una ola de fusiones y adquisiciones tipo posterior a la recesión. Los fundadores de empresas emergentes pueden empezar a posicionarse ahora para ser adquiridos en esa ola. Lamentablemente, muchas de las adquisiciones que se produzcan de aquí a entonces se verán afectadas. ¿Cómo puede evitar este destino innecesario?  

Para iniciar el proceso, es importante saber cómo lo evaluará un posible comprador. La mayoría tendrá un cuadro de mando clasificatorio con criterios específicos, como las condiciones de la operación, el ajuste estratégico, la subsanación de las brechas competitivas, la compatibilidad cultural, las posibles ventajas y, por último, el «impulso». ¿Qué tan difícil será la compra y la posterior integración? 

La última categoría es la más procesable. Si es probable que las fusiones y adquisiciones se produzcan en un futuro intermedio, su tarea hoy consiste en reducir el aumento de clientes potenciales y aumentar su «capacidad de adquisición». Para ello, los emprendedores deberían responder a las tres preguntas siguientes para prepararse para que los compradores llamen a la puerta: 

¿Qué tan escalables son mis sistemas?

Puede que usted y su posible adquirente tengan diferentes definiciones de «sistemas escalables». Desde la perspectiva del comprador, escalable significa que podrían crecer sin necesitar inmediatamente una inversión sustancial en infraestructura, incluso si lo único que hicieran después de la adquisición fuera dirigir su cartera y sus relaciones con sus operaciones de venta. Si bien es posible que el comprador eventualmente integre sus sistemas administrativos, su conjunto de TI y sus redes de suministro y logística, primero se preguntará si podría adoptar un enfoque de no intervención y aun así obtener valor. Como miembro activo del consejo de administración de varias empresas, a menudo desaconsejo las adquisiciones que requieran inversiones adicionales para actualizar el valor. Cuanto más sencilla sea la actualización del valor, más ligero será el ascensor. 

Además de ofrecer sistemas con una capacidad de crecimiento excesiva, la escalabilidad también implica auditar las finanzas y arreglar los líos. Si ha estado dudando en cerrar una división con bajo rendimiento o en resolver demandas molestas, hágalo ahora. Y saque de la tabla de capitalización a los accionistas disidentes —los que exigen que la dirección dedique tiempo a su contribución estratégica o financiera real—. Es un mensaje delicado de transmitir, pero trate de formularlo de la siguiente manera: «Parece que la inversión ya no satisface sus necesidades. Cuando surjan oportunidades de venta secundaria actuales y nuevas, ¿quiere que me ponga en contacto con usted?» A todas las partes les interesa participar y explorar estas conversaciones desde el principio. 

¿Cómo puedo incluir a mi empresa en el flujo de operaciones de fusiones y adquisiciones?  

Que lo adquiera el socio adecuado ya es bastante difícil, pero si el mercado no conoce tanto a su empresa como su historia o, lo que es peor, si el mercado tiene una historia equivocada, un proceso de fusiones y adquisiciones exitoso es prácticamente imposible. Afortunadamente, hay dos cosas tangibles que puede hacer para mejorar su posición. 

Si ha evitado el proceso hasta ahora, es hora de conocer a los tres o cinco banqueros de inversiones que conocen bien su espacio y de participar en el flujo activo de transacciones de su sector. Los desayunos introductorios y las visitas a la oficina son un buen comienzo, seguidos de conversaciones habituales de 60 a 90 minutos sobre el registro. Más allá de educar a los posibles asesores, estas conversaciones suelen arrojar información valiosa sobre el sector. 

Cuando quiera contratar a un asesor, tendrá que entender su empresa, su equipo y sus puntos fuertes, y lo que intenta lograr para que puedan explicar su historia con precisión a un posible comprador. Este es un ejercicio para fijar su trama y, aunque puede que nunca active todas estas relaciones, lo que comparta con un posible asesor financiero probablemente sirva de base para el proceso más adelante. Quién sabe, puede que estén asesorando a su comprador perfecto. Esta es su oportunidad de establecer la narrativa. 

Una segunda forma no tradicional de entrar en la corriente de fusiones y adquisiciones es mediante mejoras estratégicas en la junta directiva. Las personas se unen a las juntas directivas por muchas razones, pero una de ellas es para aprovechar sus redes. Añadir miembros de la junta directiva que trabajen en categorías adyacentes o que se hayan retirado recientemente de actores más importantes de su sector es una de las formas menos costosas de ampliar su perfil y tener acceso a posibles socios comerciales o estratégicos.  

¿Se considera que mi empresa es un buen socio comercial?

Los compradores están ocupados y suelen evaluar varias oportunidades a la vez. También son humanos y, naturalmente, se centrarán en las opciones que parezcan más preparadas para completar las transacciones. Para hacer de su empresa un buen socio comercial, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Están sus planes operativos actualizados?
• ¿Existe una versión detallada que abarque el año fiscal actual y otro plan de nivel superior para los próximos 3 a 5 años?
• ¿Incluyen un diseño organizativo detallado y estrategias de contratación?
• ¿Su IP está completamente programada y en formato digital?

Las mejores prácticas implican mantener una sala de datos virtual actualizada de forma constante, incluso si la empresa no está realizando fusiones y adquisiciones activamente. Vale la pena tener en cuenta la rapidez con la que su empresa podría ofrecer esta información esencial para la operación sin estresar a la organización ni correr el riesgo de tener un rendimiento inferior en medio de las negociaciones de adquisición.

Los mejores directores ejecutivos que conozco tienen tres listas activas en sus escritorios. La primera es una lista de los principales talentos ejecutivos que les gustaría contratar, un tema para otro día. La segunda es una lista de posibles objetivos de adquisición, empresas que, por el precio correcto y en el momento adecuado, aumentarían su valor a largo plazo. La tercera es más corta: empresas que podrían ser su posible adquirente adecuada. 

Saber quién está en su lista y cómo figurar en la lista de otra empresa podría marcar la diferencia entre encontrar el socio adecuado y conformarse con uno inferior. Cuando comienzan las oleadas de adquisiciones, se mueven muy rápido. Una de las sensaciones más inquietantes es ver a los competidores más débiles hacerse más fuertes en una recesión al ser adquiridos por empresas desmesuradas simplemente porque estaban mejor preparadas. 

Muchas de las acciones que convierten a su empresa en un objetivo de adquisiciones deseable también le permitirán capear mejor la incertidumbre económica. Vender durante un período de consolidación no es necesariamente inevitable, por lo que el objetivo es crear la opción, lo que le permita decidir de manera eficiente si ese es el resultado correcto. Las medidas proactivas anteriores garantizarán que la decisión de vender sea su elección, no una necesidad.