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Construir una cultura de libertad y responsabilidad

Aprende a navegar por el mercado como Netflix.

Pregunta a cualquier empresario y te lo dirá: el mercado actual es dinámico y está en constante cambio, lo que obliga a las empresas a mejorar constantemente y a adaptarse a una velocidad sin precedentes. Pero no todos están de acuerdo en cómo mantenerse a flote en estos tiempos vertiginosos.

Este resumen presenta las técnicas de supervivencia del gigante del entretenimiento Netflix, que se rigen por ocho prácticas centrales de gerente.

Adoptando estas prácticas, puede que le des a tu empresa la ventaja de la que sigue disfrutando Netflix, tanto si tu negocio está empezando como si estás buscando la forma de adelantarte a la competencia.

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También te enseñaremos las técnicas de supervivencia de Netflix.

También aprenderás

  • por qué los gerentes deben escuchar a los empleados
  • .

  • las desventajas del sistema de revisión anual; y
  • que trabajar para Yahoo! no te preparará para la vida en Netflix.
  • Las ventajas de trabajar en Yahoo!

Mantén la agilidad de tu empresa dando libertad a los equipos para que den lo mejor de sí mismos.

“…no hay mejor recompensa que contribuir significativamente a superar un reto.”

Si eres gerente de una empresa, sabes que la eficacia es la clave del éxito. Y probablemente tienes una serie de procedimientos y políticas que mantienen la eficacia, un flujo de trabajo estricto que garantiza que los asuntos relevantes se ponen en tu conocimiento lo antes posible.

¿Pero qué pasaría si te enterases de que la estructura rígida y los procedimientos inflexibles, aunque supuestamente hacen que tu empresa sea más eficiente, en realidad la están haciendo menos eficiente?

En el mercado actual, vertiginoso y en constante cambio, lo mejor es que tu empresa sea ágil, es decir, que no tenga procedimientos ni estructuras.

El primer paso hacia la esbeltez es deshacerse de la gestión tradicional, de arriba abajo, que atenaza a la mayoría de las empresas. El objetivo es ser lo más ágil posible, y si los empleados deben buscar tu aprobación u opinión cada vez que haya que tomar una decisión, tu empresa se volverá rígida y lenta, lo contrario de lo que debería ser.

Netflix es un excelente ejemplo de agilidad empresarial. Con gracia y rapidez, se adaptó a las necesidades cambiantes de los espectadores, pasando de ser una empresa de alquiler de DVD por correo a un servicio de streaming de primera categoría. Esta ágil adaptación habría sido imposible si la empresa hubiera estado anclada en protocolos de gestión anticuados.

Pero quizás tu empresa depende de varias políticas fijas, como recompensas o primas, para incentivar a los empleados, y te preocupa que la eliminación de esta estructura pueda dañar su motivación.

Pues no te preocupes.

Pues no te preocupes. Si los trabajadores sienten que forman parte de un equipo fuerte y que sus contribuciones importan de verdad, estarán más motivados que nunca. Y la mejor forma de crear equipos motivados es dar a los trabajadores la libertad de resolver problemas y abordar proyectos a su manera.

Libertad de acción.

De hecho, una vez que sueltes las riendas, es posible que tus empleados empiecen a producir resultados aún mejores, porque hacer una contribución real a proyectos importantes es una recompensa en sí misma.

Eso es lo que ha ocurrido en la mayoría de las empresas.

Esto es lo que ha ocurrido en Netflix

En 2001, la empresa atravesó grandes dificultades económicas y se vio obligada a despedir a un tercio de sus trabajadores. Los empleados restantes, todos ellos de gran talento, se vieron obligados a asumir más responsabilidades y trabajo, lo que resultó bastante beneficioso. Ahora que el trabajo de cada persona marcaba una gran diferencia, todos se esforzaron mucho más, y Netflix no tardó en recuperarse.

Para asegurarse de que todos entienden el negocio, los gerentes y los empleados deben comunicarse.

Imagina que estás en la orilla de un río embravecido. Quieres llegar a la otra orilla, pero sólo hay una pasarela de madera y, por lo que sabes, la madera está podrida y se romperá en el momento en que pongas peso sobre ella.

Pues bien, si quieres llegar a la otra orilla, tienes que pasar por una pasarela de madera.

Pues bien, si no te comunicas constantemente con los empleados y los gerentes, tu empresa será como ese puente: una estructura potencialmente endeble que podría precipitarte directamente a los rápidos de la quiebra.

La única forma de saber cómo llegar al otro lado de la pasarela es a través de ella.

La única forma de saber a qué retos se enfrentan actualmente tus empleados, qué objetivos persiguen tus equipos o qué cambios está experimentando el mercado es hablar de ello.

Por lo tanto, para asegurarte de que tus empleados están al tanto de todo lo que ocurre en tu empresa, es necesario que hables con ellos.

Así que, para asegurarte de que todo el mundo está en la misma página, sigue el consejo del director general y cofundador de Netflix, Reed Hastings: con una presentación en PowerPoint, explica cómo funciona el negocio a cada nuevo empleado.

Este método ha demostrado ser tan eficaz como el de la presentación en PowerPoint.

Este método ha tenido tanto éxito en Netflix que ahora la empresa tiene una “universidad de nuevos empleados”, una reunión trimestral en la que cada jefe de departamento pone al día a todos los empleados de la empresa sobre lo que está ocurriendo en su departamento.

Esto da a los empleados la oportunidad de conocer a sus compañeros de trabajo.

Esto da a los empleados la oportunidad de hacer preguntas y, por tanto, de comprender mejor cómo funciona la empresa, una comprensión que es importante porque la comunicación no debe ser sólo descendente. Los empleados también deben tener libertad para comunicar sus ideas y críticas al gerente.

Sólo hay que ver cómo funcionan las cosas en la escuela de nuevos empleados de Netflix, donde los empleados pueden preguntar prácticamente cualquier cosa a los gerentes, desde cómo se toman las nuevas decisiones de gestión hasta qué se espera exactamente de los nuevos empleados.

Una vez, durante una de estas sesiones de preguntas y respuestas, un empleado planteó una cuestión sobre el sistema de distribución de películas, que, en opinión del empleado, era inconveniente. Esta pregunta planteó una duda al gerente. Aunque había adoptado el sistema recientemente, pronto empezó a replanteárselo y, finalmente, esta reconsideración condujo al método de distribución característico de Netflix: el lanzamiento simultáneo de todos los episodios de una serie.

Debes ser honesto y transparente – pero no lo hagas personal.

¿Y si, sin saberlo, tu aliento apestara a ajo? ¿O si, sin darte cuenta, te hurgases habitualmente la nariz cuando estás sumido en tus pensamientos? ¿Querrías que tus compañeros de trabajo ignoraran educadamente esos detalles punzantes o antiestéticos? ¿O preferirías que te dieran las duras noticias en la cara para que pudieras enmendarte?

Aunque potencialmente dolorosa, la honestidad radical es extremadamente beneficiosa, porque crea una atmósfera de transparencia que propicia el aprendizaje y el crecimiento continuos, una atmósfera a la que las políticas más educadas nunca conducirán.

Por ejemplo, Eric K. K., de la Universidad de Harvard, es un buen ejemplo.

Por ejemplo, Eric Colson, jefe de equipo de Netflix que antes trabajaba en Yahoo!, una empresa que pide a los compañeros que se apoyen mutuamente, es decir, que nunca se critiquen. Netflix, en cambio, fomenta la honestidad radical, y la vida allí fue inicialmente chocante para Colson.

Por ejemplo, un compañero de trabajo le dijo una vez que el contenido que estaba creando era demasiado confuso, un comentario que irritó a Colson al principio, pero que más tarde le hizo reflexionar y le dio la oportunidad de mejorar. Sus habilidades comunicativas mejoraron gradualmente, y rápidamente empezó a asumir mayores responsabilidades y funciones más importantes en la empresa.

Ahora bien, la honestidad radical no significa que debas decir todo lo que se te pase por la cabeza; las verdades duras deben decirse con respeto e imparcialidad.

Esto, por supuesto, es más fácil de decir que de hacer, especialmente cuando las emociones están a flor de piel, así que asegúrate de practicar. Piensa exactamente lo que quieres decir, y luego díselo a tu compañero o dilo frente al espejo. Esto te ayudará a perfeccionar el tono y el lenguaje corporal, lo que marcará una gran diferencia cuando hagas la crítica a tu compañero de trabajo.

Además, no te olvides de practicar.

Además, no personalices tu crítica y asegúrate de ofrecer consejos prácticos para el futuro. Estás pidiendo un cambio de comportamiento, no una alteración de la personalidad.

Por ejemplo, si le dijeras a un compañero de trabajo: “No te concentras”, probablemente se lo tomaría como un ataque personal y no tendría ni idea de cómo remediar la situación. Es más procesable, y menos personal, decir: “Veo que trabajas duro y te lo agradezco mucho, pero a veces veo que dedicas demasiado tiempo a tareas sin importancia, lo que te impide dedicarte a las verdaderamente importantes.”

Debate está bien, pero las opiniones deben basarse en hechos, no sólo en datos.

A menudo se piensa que el debate es un signo de discordia, y que debatir dentro de una empresa es síntoma de desunión corporativa. Pero esto no es así en absoluto. Siempre que las opiniones de la gente se basen en hechos, el debate es extremadamente generativo y debe fomentarse.

El debate constructivo, siempre que se base en hechos, debe fomentarse.

El debate constructivo, lejos de causar división corporativa, es la mejor forma de animar una empresa. Introduce nuevos puntos de vista y evita que los trabajadores se fijen demasiado en sus hábitos de trabajo. Por tanto, debe fomentarse de todo corazón.

Ten en cuenta, sin embargo, que todas las opiniones deben basarse en hechos. De lo contrario, el retórico más suave siempre ganará el debate, por muy chapucero que sea su argumento.

En Netflix, los hechos son muy apreciados, y son la base de todos los argumentos y decisiones importantes.

Pero no era así.

Pero no siempre fue así. En su día, Netflix tuvo problemas con los tiempos de almacenamiento en búfer de los vídeos, y el personal de ventas y marketing, que tenía que tratar con clientes descontentos, a menudo acosaba a los ingenieros de la empresa, pidiéndoles que solucionaran el problema de inmediato. Pero los ingenieros no podían simplemente arreglar un problema tan complejo técnicamente.

Fue entonces cuando los gerentes se dieron cuenta de la importancia de un debate basado en hechos. Los departamentos de ventas y marketing deberían haber preguntado por qué no era fácil reducir los tiempos de almacenamiento en búfer, porque, sin los hechos, lo único que podían hacer era quejarse e irritar a los ingenieros.

Pero una palabra de advertencia: no es fácil reducir los tiempos de almacenamiento en búfer.

Pero una advertencia: no confundas los datos con los hechos. Claro que a veces los datos reflejan los hechos, pero no siempre. Por tanto, es importante tener en cuenta otras variables que los conjuntos de datos simplemente no pueden comunicar.

Por ejemplo, la decisión de Netflix de lanzar House of Cards. Se le dio luz verde no sólo porque los datos mostraban que a los espectadores les gustaban los actores principales, sino porque David Fincher, uno de los directores y productores más destacados de Estados Unidos, había firmado el contrato, un hecho que los datos no reflejaban.

Cuando formes un equipo, mira seis meses más adelante.

Todos hemos oído que debemos disfrutar del momento porque el presente es todo lo que tenemos. Y aunque puede ser un buen consejo personal, en el mundo de los negocios sería una temeridad no mirar hacia el futuro.

Más concretamente, deberías contratar siempre al equipo con el que sabes que querrás trabajar también en el futuro.

Por extraño que parezca, aunque los gerentes suelen ser buenos proyectando cómo los productos y servicios satisfarán las demandas de futuros clientes y mercados en desarrollo, no son tan hábiles a la hora de crear equipos que evolucionen bien. Más bien, se fijan en las deficiencias actuales de su equipo y contratan para llenar los huecos.

Esto no es una buena idea.

Este no es un buen enfoque, y he aquí por qué: si sólo tienes en cuenta el rendimiento actual -lo que puede llevar a contratar en exceso, a contratar poco o, lo que es peor, a contratar a las personas equivocadas- tu empresa nunca alcanzará todo su potencial.

Este problema puede resolverse con la contratación de personal cualificado.

Sin embargo, este problema puede obviarse preguntándote cómo quieres que sea tu equipo dentro de seis meses.

Cierra los ojos y visualiza el equipo óptimo. Haz una lista de todas las cosas que diferencian a este equipo del actual. Puede que hayan desarrollado nuevos y emocionantes prototipos de productos, o que hayan conseguido que tu software esté libre de errores en un 99%.

Ahora pregúntate cómo lo han conseguido. ¿Ha sido gracias a un mayor esfuerzo de colaboración o a un trabajo más solitario? ¿Han contratado a un nuevo jefe de equipo? ¿Hay más o menos reuniones? ¿Hay más esfuerzos entre departamentos?

A continuación, averigua cómo mejorar las habilidades de los miembros del equipo para que puedan lograr estos resultados. ¿Necesitan mejorar la comunicación o ser más disciplinados? ¿Se escuchan unos a otros? ¿Es necesario que se una al equipo un negociador experto?

Haciéndote estas preguntas, pronto tendrás el perfil de un equipo sólido que pueda afrontar los retos futuros y satisfacer las necesidades cambiantes. Esto, a su vez, te ayudará a decidir qué hacer, y a quién contratar, en el presente.

Una vez que sepas cómo quieres que sea tu equipo en general, podrás entrar en los detalles de la contratación de cada uno de sus miembros, que es lo que veremos a continuación.

Rodéate de los mejores y asegúrate de que RRHH sabe exactamente cómo funciona la empresa.

La contratación suele ir acompañada del despido. Entonces, ¿cuál es la forma más eficaz de contratar y despedir?

Bueno, aquí tienes algunos consejos útiles:

La retención de empleados no debe utilizarse como indicador del éxito de la contratación; el único criterio para contratar con éxito es el talento de los miembros de tu equipo.

La mayoría de las empresas creen que la retención de empleados no es un indicador del éxito de la contratación.

La mayoría de las empresas creen, erróneamente, que la retención es una forma fantástica de medir su éxito en la creación de equipos. Pero la cuestión es la siguiente: las empresas deben adaptarse constantemente a las cambiantes exigencias del mercado, por lo que los empleados que ya no encajen bien en la nueva dirección o enfoque de la empresa deben ser despedidos.

Así que, independientemente de lo mucho que te guste una persona o del excelente trabajo que haya hecho, debes reevaluar continuamente si esa persona es realmente la más adecuada para su puesto. Netflix es un firme defensor de esta filosofía, que ha sido fundamental para su crecimiento y capacidad de innovación. Instruyen en ella a todos los gerentes de contratación, y tú también deberías hacerlo.

Netflix también se asegura de que todos los miembros de RR.HH. tengan un profundo conocimiento del negocio, incluso cuando las cosas se vuelven técnicas y complejas.

Como sin duda sabes, la tarea de RRHH es encontrar y sugerir posibles contrataciones a los gerentes. Por tanto, si RRHH no tiene ni idea de lo que realmente es la empresa, no debería sorprendernos que no sugiera candidatos de calidad para puestos específicos.

Muchas empresas olvidan hacer de RRHH una parte integral de su funcionamiento general. Pero recuerda: RRHH es responsable de encontrar a las personas que servirán de base a una empresa, y este papel central no debe ignorarse.

Netflix entiende sin duda lo fundamental que es RRHH para el éxito futuro; de hecho, uno de sus reclutadores de personal salvó una vez el día cuando la empresa estaba negociando un acuerdo con Nintendo.

Netflix sólo disponía de ocho meses para ultimar un producto para la Nintendo Wii, pero ningún equipo actual estaba a la altura, por lo que hubo que formar uno nuevo. Con sólo ocho meses hasta la fecha límite, el reto no era pequeño.

Por suerte, Bethany Brodsky, dedicada a la selección de personal, hizo un esfuerzo adicional para la empresa: se familiarizó con todos los aspectos técnicos de la tarea y, armada con estos conocimientos, pudo formar el equipo perfecto, permitiendo que el producto se lanzara a tiempo.

Cuando calcules la retribución de un empleado, mira más allá de los números y las evaluaciones de rendimiento.

Es probable que cualquier puesto que necesites cubrir esté especializado de un modo que las descripciones de los puestos de la encuesta no pueden tener en cuenta

¿Alguna vez has intentado revender algo? ¿Quizá un viejo smartphone, un portátil o un coche? No es tan difícil calcular un precio de venta, ¿verdad? Todo lo que tienes que hacer es entrar en Internet, averiguar cuánto vale ese modelo en concreto y ¡listo! – ya tienes un precio.

Es un poco más difícil poner precio a las personas. Pero aquí tienes un consejo para que el cálculo del valor de un empleado sea un poco más fácil.

En primer lugar, no te limites a considerar el salario en sí, sino que determina cuánto valor creará un empleado más adelante.

Pongamos que quieres contratar a un nuevo ingeniero, pero a tu mejor opción le han ofrecido mucho más -digamos 20.000 dólares más al año- en tu principal competidor.

Eso puede parecer un error.

Puede parecer una diferencia enorme, pero, antes de rechazar educadamente la oferta del competidor, piensa en el futuro. ¿Posee este ingeniero un conjunto de habilidades y experiencias poco comunes que aumentarán significativamente los ingresos? ¿O quizá tu segundo candidato, a diferencia del primero, no puede empezar inmediatamente? ¿O quizá merezca la pena gastarse 20.000 dólares más para privar a la competencia de este brillante talento?

Al contratar, tienes que tener en cuenta estas cosas. Basar tu oferta retributiva en una simple encuesta salarial es un error, porque no te dará una imagen completa, sino sólo una cifra de referencia. Depende de ti ajustar esa cifra para dar cabida a un valor añadido más adelante.

Además, puede parecer lógico, y justo, utilizar las evaluaciones de rendimiento para determinar el salario de una persona.

Pero aquí está el problema.

Pero aquí está el problema: estos sistemas, en los que una buena evaluación significa más dinero y una mala, menos, suelen basarse en la automatización. Un ordenador, tras recibir la información sobre la evaluación del rendimiento, calcula cuánto se debe pagar a una persona, una cifra que se sitúa dentro de los rangos salariales preestablecidos y es relativa a los resultados de otras empresas.

Este método de cálculo de la remuneración es intrínsecamente injusto, ya que no tiene en cuenta, entre otros factores, las aptitudes poco frecuentes o muy demandadas.

Revisa con frecuencia el rendimiento de los empleados y pregúntate si pueden mejorar o si hay que despedirlos.

Esta mañana has hecho la presentación de tu vida, y lo has clavado. El público estaba totalmente cautivado, se ha reído con tus chistes y ha gritado y aplaudido cuando has terminado. Ahora es de noche, y de repente te das cuenta: se estaban riendo de ti, y esos gritos eran burlones, esos aplausos irrisorios.

Pues bien, para evitar que los empleados se den cuenta tan desagradablemente y con tanto retraso, tienes que dar a los empleados feedback constantemente.

En lugar de hacer un seguimiento de los empleados, hay que darles feedback constantemente.

En lugar de hacer una revisión anual del rendimiento, mantén reuniones individuales con los empleados de forma semiregular.

Realizar una única revisión anual significa que los gerentes y los empleados sólo tienen una oportunidad de mejora real al año. Es mucho más eficaz dar a las personas la oportunidad de adaptarse cuando sea necesario, en lugar de informarles en diciembre de que, en abril, hicieron algo mal.

Si no hay una única revisión anual, los jefes y los empleados sólo tendrán una oportunidad real de mejorar al año.

A menos que existan datos claros que indiquen que las revisiones anuales benefician a tu empresa, harías bien en abandonar por completo el sistema de revisiones anuales.

Las revisiones anuales son más eficaces si se realizan con frecuencia.

Las reuniones individuales frecuentes también te facilitan evaluar las cualificaciones y capacidades de los empleados, y decidir si alguien no se está adaptando a los cambios de la empresa. Si alguien ya no parece encajar bien, hay que despedirlo.

He aquí una dura verdad: una persona no tiene por qué ser un trabajador chapucero o un completo imbécil para no encajar. De hecho, puede ser un trabajador sólido y un gran tipo, pero eso no significa que siga siendo adecuado para el puesto.

Quizás los cambios en el mercado han hecho que cambien las tareas y, por ello, ya no es un trabajador de alto rendimiento y no tiene los medios para llegar a serlo. Si éste es el caso, no necesitas crear un plan de mejora. Lo mejor es dejar marchar a esa persona y encontrar a otra que pueda tener un alto rendimiento.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Puedes crear una cultura de alto rendimiento en tu empresa deshaciéndote de las jerarquías directivas tradicionales de arriba abajo y de la burocracia sin sentido. Fomenta el debate y la comunicación, crea equipos pensando en el futuro, rodéate de los mejores talentos y ve más allá de las encuestas salariales para calcular la retribución. Si pones en práctica estos principios e instauras una cultura laboral de libertad, responsabilidad, transparencia y debate honesto, estarás en el buen camino hacia unos empleados felices y una empresa de éxito.

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Sugerencias más lectura: Candor Radical de Kim Scott

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