Presión positiva de grupo: un poderoso aliado para cambiar

Webster nos dice que un compañero es «alguien de igual posición que otro» o «alguien que pertenece al mismo grupo social (es decir, según la edad, el grado o el estatus)». En el trabajo, la mayoría de nosotros tenemos compañeros a los que disfrutamos, respetamos y cultivamos. También tenemos compañeros a los que aborrecemos, ignoramos y evitamos. La mayoría de las interacciones entre pares se llevan a cabo «de manera informal», ya que no hay líneas en el organigrama que conecten a los compañeros

Podría preguntarse:¿Y qué??

Las interacciones entre pares pueden ser la palanca de cambio más olvidada. Cuando se alistan, son el aliado más poderoso del cambio; cuando se les resiste, son su enemigo más obstinado. Los compañeros de las grandes organizaciones tienen un valor incalculable a la hora de difundir cambios de comportamiento en toda la empresa. En ese sentido, constituyen un conjunto de recursos lamentablemente infrautilizados, a los que se puede acceder en su mayoría dentro de los «elementos informales» de nuestras organizaciones.

Siempre que un número significativo de compañeros interactúen formal o informalmente, constituyen una fuerza a tener en cuenta. Cuando compartan respeto mutuo, se escucharán, aprenderán y se apoyarán secretamente unos a otros de maneras que pueden moldear las opiniones, crear resistencia o generar energía. Si se dejan desatendidas, sus interacciones pueden o no apoyar las prioridades importantes de la empresa.

Mire a las organizaciones de alto rendimiento, como Southwest Airlines, Apple, FedEx o la Infantería de Marina de los Estados Unidos, todas las cuales dependen en gran medida de redes naturales e informales para mantener la presión de sus compañeros positiva. El Gaceta del Cuerpo de Marines recibe docenas de «cartas al editor» cada mes de fervientes marines que quieren hacer hincapié en lo que significa «vivir nuestros valores» en lugar de mostrarlos. Los marines se toman muy en serio sus valores simples (honor, coraje, compromiso) y, cuando se producen violaciones, la Gaceta se entera de ello, de manera informal pero convincente. Del mismo modo, cualquier pasajero normal de la SWA puede dar fe de las redes informales que florecen entre los camareros, la gente de las puertas de embarque y los manipuladores de equipaje. Está muy claro que se toman en serio su intención de hacer que los pasajeros se sientan bien.

Es más fácil decirlo que hacerlo, aunque las unidades militares de élite, por ejemplo, y las empresas con mejor desempeño de todo el mundo lo han estado haciendo durante décadas. En la Marina de los Estados Unidos, por ejemplo, la camaradería informal entre los suboficiales en jefe trasciende los océanos, los continentes y otras barreras geopolíticas; la mayoría de las veces es una fuerza de sabiduría, carácter y coraje. De hecho, es interesante que algunas de las redes de pares «informales» más poderosas se encuentren en las instituciones de mando y control. A veces, una red de pares es la mejor manera de trabajar en torno a una estructura formal que se interpone en el camino de hacer las cosas.

Para ilustrarlo con más detalle, las cohortes de asociados entrantes en firmas de servicios profesionales suelen formar «clases» informales que brindan apoyo profesional a sus pares durante años después de su ingreso. Por último, pero no por ello menos importante, las iniciativas exitosas de recaudación de fondos para instituciones prestigiosas como Harvard, Stanford y Columbia aprovechan las sutiles presiones de los compañeros de clase para obtener donaciones de diferentes clases que se gradúan. Los compañeros de «la promoción de 2004» compiten inconscientemente con sus compañeros de la «promoción de 1983», y las arcas de la universidad se benefician.

Por lo tanto, haríamos bien en prestar atención a lo que ocurre en nuestras interacciones con los compañeros y (si somos «líderes») somos aún más prudentes al hacer un esfuerzo equilibrado para influir en lo que ocurre entre las distintas redes de pares. Esto es cierto tanto si estamos realmente en el grupo de pares específico que se está considerando, como si estamos un poco alejados como líderes de la organización en general, donde se unen varios grupos de pares.

¿Cómo puede provocar una «presión de grupo positiva»? Hágase algunas preguntas.

Como individuo, con respecto a «mis» compañeros:

• ¿A quiénes considero mis compañeros? ¿Por qué los considero mis compañeros? ¿Cómo me gustaría añadir a esta red?
• ¿Por qué me ven como uno de sus compañeros? ¿Qué hago para conectarme con ellos? ¿Qué hacen para conectarlos conmigo? ¿Cómo puedo hacer un mejor uso de estas conexiones?
• ¿Por qué los respeto? ¿Por qué me respetan? (¿Me respetan?) ¿Qué quiero que sientan por mí?
• ¿Cómo influyen en mi opinión sobre lo que pasa por aquí? ¿Cómo puedo influir en sus puntos de vista? ¿Cómo nos complementamos y nos damos energía unos a otros?
• ¿Qué podría hacer para mantener una interacción más positiva con mis compañeros? ¿Cómo podría beneficiar esto a la empresa?

Como líder, con respecto a los grupos de pares bajo mi jurisdicción:

• ¿Qué comportamientos podrían inspirar una actuación ganadora de mi parte de la empresa con capacidad de respuesta al cliente?
• ¿Dónde están los grupos de pares interorganizacionales a los que puedo recurrir para ayudar a influir en esos comportamientos emocional y racionalmente?
• ¿Quiénes son los «centros» o personas influyentes naturales de esos grupos? ¿Qué hacen que la mayoría de los demás no hacen? ¿Cómo puedo estimular más de esos comportamientos?
• ¿Cómo puedo ganarme la confianza y el apoyo de la interacción entre pares para cambiar el comportamiento de las personas?
• ¿Cómo pueden ayudarme esos «centros» a ejercer una influencia más positiva en los valores compartidos de mi organización?

¿Ha experimentado el poder positivo o negativo de las redes de igual a igual en su organización?

Jon R. Katzenbach es socio principal de Strategy& y fundador del Centro Katzenbach en Strategy&. Zia Khan es vicepresidenta de estrategia y evaluación de la Fundación Rockefeller e investigadora principal del Katzenbach Center. Los dos han colaborado en un nuevo libro, Leading Outside the Lines, que se publicará en abril de 2010. Esta es la primera de una serie de entradas de blog relacionadas con el libro sobre las formas en que los directivos pueden liderar fuera de los límites formales de la empresa.