por David Gau

Cuatro preguntas clave para ampliar el pensamiento de su equipo.

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Una empresa industrial de 95 años había estado creciendo a su ritmo habitual de un dígito cuando un nuevo líder sénior retó a su equipo a acelerar el crecimiento, específicamente a aumentar el EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) en 500 puntos básicos, del 15% al 20%, durante los próximos cinco años.

El rechazo del equipo directivo fue rápido y decisivo. Dudaban de que ese objetivo pudiera lograrse alguna vez, ni siquiera con un plazo de cinco años. En su opinión, la historia había demostrado que su propuesta de valor ya había alcanzado el máximo de lo que consideraban posible para una empresa tradicional madura, dada su base de clientes, líneas de productos y mercados.

Sin inmutarse, el líder sénior retó a su equipo a analizar el estado de pérdidas declaración ganancias (P&L) y a compartimentar la forma en que podrían lograr las mejoras deseadas. Sabía por experiencia previa que muchas empresas se dedicaban a traducir los objetivos estratégicos transformadores en acciones ejecutables. Así que, pidió específicamente al equipo que no tuviera miedo de fijar «metas grandes y audaces» (BHAG) en torno a áreas clave del declaración financiero (ingresos, márgenes, gastos operativos) y, luego, se dedicó a tratar de desglosar aún más esas metas para hacer posible lo aparentemente imposible de lograr.

A este proceso lo llamamos «las pérdidas y ganancias aspiracionales». Todos los miembros de una organización operan en algún punto de las pérdidas y ganancias. Las pérdidas y ganancias aspiracionales crean un marco útil para gestionar los proyectos y participar en las iniciativas de gestión del cambio con medidas claras asignadas a cada área de la estado de resultados. Este enfoque es muy relevante en la actualidad, dadas las condiciones económicas cambiantes —como el aumento de la inflación, la continua disrupción de la cadena de suministro y un mercado laboral ajustado— que están ejerciendo presión sobre la rentabilidad. El ejemplo de la empresa industrial de 95 años proporciona información sobre cómo las empresas pueden optimizar todos los aspectos de la ecuación de beneficios, en concreto, desviando la atención del objetivo general y centrándose en identificar las palancas precisas que podrían conducir a la mejora deseada.

Las aspiracionales pérdidas y ganancias en acción

Para los directivos de la empresa industrial de 95 años, el momento ajá llegó cuando se dieron cuenta de que analizar las grandes, complicadas y audaces metas en varios segmentos de negocio hacía que parecieran alcanzables. En concreto, las ambiciosas pérdidas y ganancias de la empresa se centraron en tres áreas: ingresos, margen bruto y gastos generales (ventas, generales y administrativos, o gastos generales y administrativos). En cada área, los líderes hicieron cuatro preguntas clave para ampliar la forma de pensar más allá del status quo e identificar las medidas prácticas:

• ¿Cómo podemos romper con nuestras suposiciones actuales para identificar «lo que es posible»?
• ¿Cómo traducimos estas ambiciosas mejoras en cambios viables?
• ¿Podemos hacer que este sea un proceso y un conjunto de herramientas repetibles?
• ¿Qué nivel de inversión es necesario para lograr el cambio?

El objetivo de mejorar el EBITDA en 500 puntos básicos se desglosó para que los gerentes funcionales de toda la empresa determinaran cómo y dónde podrían realizarse mejoras en las tres áreas clave:

Ingresos

Para mejorar los ingresos, el objetivo de la empresa era crecer a un ritmo mayor que en los últimos años. Los gerentes examinaron el proceso de ingresos en todos sus componentes: marketing, ventas y distribución. En lugar de ceñirse a lo que la empresa siempre había hecho, se les permitió desafiar la estrategia del mercado final, es decir, la forma en que se llegaba a mercados específicos a través de diferentes canales.

Por ejemplo, la empresa nunca había ganado terreno vendiendo en el mercado petrolífero, a pesar de tener productos iguales o mejores que los de la competencia. El director sénior pidió al equipo que identificara los 10 principales distribuidores mundiales de este segmento y la empresa compró seis de ellos. Además de marketing su línea de productos mediante estas adquisiciones, la empresa añadió elementos de servicio y mantenimiento al producto, lo que repercutió en los clientes. Como resultado, el segmento de negocios petroleros multiplicó por diez sus beneficios.

Márgenes brutos

Para mejorar los márgenes brutos, el objetivo de la empresa era ampliar sistemáticamente el porcentaje de margen bruto mediante la asignación de objetivos de mejora a todas las líneas de entrada de las pérdidas y ganancias. Los gerentes lo dividieron en acciones como examinar las estrategias de precios y reducir el coste de los bienes vendidos (CMV) mediante el logro de una mayor eficiencia en la aprovisionamiento de materiales, la reducción de los gastos generales fijos y la optimización de la mano de obra (tanto directa como indirecta).

En lugar de ver los precios de forma monolítica, el equipo analizó la concepto (line item) de productos (o la unidad de mantenimiento de existencias [SKU]) y el segmento de clientes, ya que algunos SKU eran más elásticos a la demanda que otros, según los factores competitivos y las características del comprador. (Sony adoptó recientemente un enfoque similar, subir los precios de la PlayStation 5 en varias regiones debido al aumento de los costes de fabricación y, al mismo tiempo, a rediseñar los componentes internos del sistema para reducir los costes).

La empresa industrial, de 95 años, también pasó de centrarse en el producto o la región para sus productos comerciales a centrarse en el mercado final aplicado a fin de ofrecer mejores márgenes al hacer coincidir la totalidad de la propuesta de valor con los mercados que más la apreciaban. Esto llevó a un crecimiento de dos dígitos en mercados clave, como el transporte, la agricultura, la construcción y la energía.

Gastos generales y gastos de venta, generales y administrativos

La reducción de los gastos operativos es un objetivo común para muchas empresas en la difícil economía actual. ( Intel, por ejemplo, ha anunciado planes para reducir los gastos generales, reducir los costes de venta y marketing y reducir los gastos de los contratistas externos, además de los despidos de personal (cada área es un componente individual que se suma a la reducción de los gastos operativos).

Cuando se les desafió a alcanzar un objetivo de gastos generales fijo, los líderes operativos de la empresa industrial de 95 años no vieron la manera de lograrlo con las operaciones actuales. El líder sénior los animó entonces a empezar con una hoja de papel en blanco en lugar de basarse en las hipótesis presupuestarias anteriores. Reformular el problema desbloqueó la creatividad de los directivos. Determinaron que había demasiados centros de producción dada su huella de ingresos, lo que les permitió identificar los mejores sitios y racionalizar el sistema cuando fue necesario. Al final, se cerraron seis sitios sin pérdida de capacidad total del sistema.

Al dividir el indicador rezagado (el objetivo de la BHAG de 500 puntos básicos de mejora en el EBITDA) en varias áreas funcionales y, a continuación, tomar medidas, la empresa industrial cumplió su objetivo en dos años, mucho más rápido que el objetivo original de cinco años. En el camino, aprendieron varias lecciones clave que aumentaron aún más el atractivo de las ambiciosas pérdidas y ganancias. La empresa analizó detenidamente los impulsores de la macrodemanda para los próximos 20 años en su sector y los desglosó en diferentes regiones de mercados emergentes y maduros. La pregunta principal era: ¿en qué posición estamos para resolver esas tendencias del mercado final?

Como resultado, esta organización de casi un siglo de antigüedad pasó de ser una empresa que vendía los productos que le gustaba fabricar (pero no necesariamente conducían al crecimiento) a una organización que invertía en los principales mercados finales basándose en macrotendencias sólidas de 20 años. Esta es la conclusión final: cuando una organización establece objetivos grandes y generales, los gerentes funcionales pueden pensar: «Espero que alguien más se quede con ellos, porque mi departamento no puede cumplirlos». Con unas pérdidas y ganancias ambiciosas que divide los objetivos en estrategias del tamaño de un bocado, todo el mundo invierte conjuntamente en realizar mejoras que, de forma acumulativa, conduzcan al éxito.

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