Por qué los proyectos malos son tan difíciles de matar

Las nuevas iniciativas a menudo ganan impulso incluso cuando queda claro que están condenados. La razón: la fe ciega en su éxito.

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Por qué los proyectos malos son tan difíciles de matar

Todavía puedes encontrarlos en eBay, reproductores de videodiscos elegantes y relucientes con discos de tamaño LP. El producto: SelectAvision de RCA, uno de los mayores fracasos de electrónica de consumo de todos los tiempos.

Pero no es simplemente el fracaso monumental del mercado lo que hace que valga la pena recordar la historia de SelectaVision. Es que RCA insistió en invertir dinero en el producto mucho después de que todas las señales apuntaran a un fracaso casi seguro. Cuando la compañía desarrolló su primer prototipo en 1970, algunos expertos ya consideraban obsoleta la tecnología similar al fonógrafo. Siete años después, con la mejora de la calidad de las videograbadoras y la tecnología digital en el horizonte, todos los competidores de RCA habían abandonado la investigación de videodiscos. Incluso ante la tibia respuesta de los consumidores al lanzamiento de SelectaVision en 1981, RCA siguió desarrollando nuevos modelos e invirtiendo en capacidad de producción. Cuando finalmente se eliminó el producto en 1984, le había costado a la empresa unos asombrosos 580 millones de dólares y había inmovilizado recursos durante 14 años.

Las empresas cometen errores similares, aunque a una escala algo más modesta, todo el tiempo. Por supuesto, la retrospectiva es 20/20; después del hecho, es fácil criticar las apuestas audaces que no dieron sus frutos. Pero con demasiada frecuencia los gerentes van por delante ante la creciente evidencia de que el éxito es bastante inalcanzable.

¿Por qué las empresas no pueden acabar con proyectos que están claramente condenados al fracaso? ¿Es solo una mala administración? ¿Inercia burocrática? Mi investigación ha descubierto algo muy diferente. Los fracasos que he examinado apenas son producto de la incompetencia gerencial o de la burocracia arraigada, son el resultado, irónicamente, de una creencia ferviente y generalizada entre los directivos en la inevitabilidad del éxito final de sus proyectos. Este sentimiento suele originarse, naturalmente, en el campeón de un proyecto; luego se propaga por toda la organización, a menudo hasta los niveles más altos, reforzándose en cada paso del camino. El resultado es lo que llamo creencia colectiva, y puede llevar a una organización racional a un comportamiento muy irracional.

Por supuesto, una firme convicción y la negativa a dejar que los inevitables reveses lo socaven es justo lo que se necesita para poner en marcha un proyecto. Pero hay un lado oscuro: a medida que el proyecto avanza, la fe puede cegarte ante los comentarios cada vez más negativos: del laboratorio, de los proveedores y socios, de los clientes.

Para entender mejor por qué sucede esto y qué se puede hacer para evitarlo, analicé dos innovaciones de productos fallidas en dos grandes empresas francesas. (Para obtener una breve descripción de mi investigación, consulte «¿Qué estaban pensando?» al final de este artículo.) Una era una nueva lente creada por Essilor, el mayor fabricante mundial de lentes correctivos para anteojos. El otro es un aditivo industrial utilizado en la fabricación de papel, pintura y plásticos, desarrollado por Lafarge, el mayor productor de materiales de construcción. En ambos casos, los proyectos absorbieron millones de dólares de inversión antes de que las empresas finalmente los abandonaran.

Por lo general, no se ha apreciado el valor de alguien que es capaz de desconectar un proyecto antes de que se convierta en un sumidero de dinero.

Mi análisis reveló una serie de prácticas que pueden ayudar a las empresas a evitar este tipo de desastres. Por un lado, pueden reunir equipos de proyecto que no estén completamente compuestos por personas que canten con entusiasmo del mismo himnario. Pueden poner en marcha un proceso de revisión bien definido y, a continuación, seguirlo. Quizás lo más importante es que las empresas necesiten reconocer el papel de los «campeones de salida»: los gerentes con el temperamento y la credibilidad necesarios para cuestionar la creencia prevaleciente, exigir datos contundentes sobre la viabilidad del proyecto y, si es necesario, argumente con fuerza que debe ser eliminado. Si bien la importancia de los campeones de proyectos está bien documentada, el valor de alguien que es capaz de desconectar un proyecto antes de que se convierta en un sumidero de dinero en general no se ha apreciado.

Fe que no se haría añicos

Essilor lleva mucho tiempo orgulloso de su investigación. En 1959, inventó la lente «progresiva» Varilux, por ejemplo, que corrige tanto la visión cercana como la hipermetropía sin las líneas reveladoras que denotan los bifocales tradicionales. Pero esta historia comienza en el verano de 1979, cuando parece posible un avance similar. Desde 1974, la empresa trabaja en un material compuesto de vidrio y plástico que es ligero, resistente a los golpes, resistente a los arañazos y sensible a la luz. Ahora un investigador ha inventado una forma de hacer una lente con este material. El director de investigación de Essilor inmediatamente se interesa personalmente por la idea y ordena la creación de una lente de prueba. Dos días después, está listo.

La noticia se difunde rápidamente por toda la empresa y es recibida con entusiasmo. El director de investigación busca y obtiene aprobación para continuar con la investigación adicional. El propio CEO ayuda a seleccionar a los gerentes que supervisarán el proyecto, muchos de los cuales han trabajado juntos en el objetivo Varilux y otros proyectos exitosos.

Desde el principio, se plantean algunas dudas sobre el costo potencial de esta nueva lente compuesta, así como sobre su durabilidad. Es común que las capas de cualquier material compuesto se separen. De hecho, el director de investigación y fabricación se pregunta si el producto es viable. Pero su preocupación no es atendida porque es, como dice un colega, «siempre escéptico». No se han realizado estudios iniciales de marketing, pero tampoco se ha realizado ninguno para Varilux; en ambos casos, los proyectos están impulsados por la tecnología apasionante. Sobre la base de las ventas actuales de otros productos Essilor, las estimaciones internas prevén unas ventas de casi 40 millones de unidades al año en 1985. En abril de 1980, el proyecto se acepta para su desarrollo y se fija una fecha de lanzamiento prevista para finales de 1981. El entusiasmo es alto.

Sin embargo, en septiembre de 1980 llegan malas noticias: Corning, que suministra el vidrio para la lente compuesta, dice que cumplir con la prueba de resistencia a la rotura de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos está resultando más difícil de lo esperado. Si este sigue siendo el caso, las estimaciones de la empresa indican que las ventas en 1985 ascenderán a solo 10 millones de unidades. Luego, las pruebas piloto realizadas en enero de 1981 revelaron otros problemas, incluida la tendencia de la lente a romperse cuando se monta en el marco. Los investigadores confían en que este problema se puede resolver (aunque la empresa decide más adelante que ofrecerá una garantía de cambio a los ópticos). A pesar de los problemas revelados en la prueba piloto, se construyen las instalaciones de producción y comienza la fabricación de prueba. Pero ahora surge otro problema: los costos de producción resultan ser el doble de lo previsto, lo que hará que la lente sea seis veces más cara que las lentes normales.

Essilor lanza con orgullo el objetivo en junio de 1982. El presidente de la empresa envía una muestra al Ministerio de Industria francés. Un investigador mete un prototipo en su ático para que algún día pueda mostrarle a su hijo «cómo innovas». El mánager que desvela la lente en una conferencia de prensa dice que siente una sensación de «verdadero júbilo».

Los clientes están menos entusiasmados: los ópticos se quejan del precio y de las dificultades de montar el objetivo. Essilor ha previsto unas ventas de 200.000 unidades para finales de 1982, un número limitado únicamente por la capacidad de producción inicial. Pero las ventas alcanzan solo 20.000 en esa fecha. Además, la preocupación por la tendencia de las capas de la lente a separarse está demostrando estar justificada.

Estos contratiempos son un golpe emocional para quienes participan en el proyecto, pero no son suficientes para destruir sus creencias. «Parecía un golpe de gracia», recuerda uno. «Aun así, aunque estábamos en shock, sabíamos que fracasar era imposible». Después de todo, señalan los involucrados, las ventas iniciales de Varilux también habían sido lentas, porque la gente encontraba difícil acostumbrarse a la lente progresiva.

Los problemas continúan. En 1985, Essilor lanza un objetivo de segunda generación destinado a solucionar los problemas de separación, pero no logra hacerlo. Las ventas caen por debajo de las 15.000 unidades al año. En 1986, un material compuesto modificado soluciona el problema de la separación, pero el objetivo sigue siendo difícil para los ópticos montarlo en el marco. Se pide a los investigadores que solucionen este problema antes de que la empresa se comprometa a lanzar un objetivo de tercera generación.

Después de un año de investigación más exhaustiva, el problema sigue sin resolverse. Pero el director de investigación argumenta al comité ejecutivo que, dado que se ha corregido el problema de la separación, debería lanzarse la lente de tercera generación. La empresa lo hace a finales de 1987 y, en 1988, las ventas crecen a 50.000 unidades mediocres.

Luego, en la primavera de 1989, debido a las jubilaciones y a la reestructuración de las actividades globales de investigación y producción de la empresa, se incorporan al proyecto cuatro nuevos directivos. Un nuevo director de investigación sustituye al principal campeón de la lente. En septiembre, el nuevo director de investigación completa su propia evaluación del proyecto. Las ventas siguen siendo bajas y el mercado estadounidense sigue fuera del alcance porque el objetivo aún no ha superado la prueba de la FDA. La inversión necesaria para desarrollar una gama completa de productos, incluida una lente progresiva, podría duplicar lo que se ha gastado hasta el momento. Recomienda que se abandone la lente.

La alta dirección rechaza su recomendación. Sin embargo, la empresa decide llevar a cabo una evaluación exhaustiva del proyecto. Para sorpresa de nadie, un análisis empresarial muestra que la lente actualmente no genera ganancias. Pero un estudio de marketing concluye además que, incluso si se solucionan los problemas de calidad, las ventas potenciales alcanzarán solo 1,5 millones de unidades al año, una fracción de los 40 millones previstos inicialmente. La implicación: La lente nunca será muy rentable.

En septiembre de 1990, con los problemas de calidad aún sin resolver y sin perspectivas de pasar la prueba de la FDA, la empresa decide suspender inmediatamente la investigación sobre el objetivo y detener la producción en el plazo de un año. Han pasado diez años desde que surgieron las primeras señales de advertencia. Le ha costado a Essilor 300 millones de francos, o más de 50 millones de dólares en dólares de 1990.

Creencia en los cristales

Lafarge, al igual que Essilor, tiene un gran interés en el éxito del producto que está desarrollando. Es principios de 1985, y la investigación que Lafarge ha realizado sobre la cristalización del yeso, un mineral comúnmente utilizado en los principales negocios de materiales de construcción de la empresa, parece que está a punto de dar sus frutos. El director de ingeniería de la división de yeso ha llegado a la conclusión de que los cristales podrían servir como un sustituto superior de los minerales molidos que se utilizan comúnmente en la fabricación de papel y pintura. El mercado podría ser grande: una previsión interna sitúa las ventas anuales potenciales en 400 millones de francos, o unos 40 millones de dólares en ese momento. Y tanto el orgullo como los beneficios están en juego. Por lo general, Lafarge ha crecido a través de la adquisición; esta es una oportunidad para que la empresa demuestre que puede crecer orgánicamente aprovechando sus recursos en nuevos negocios.

Más tarde ese mismo año, el director de ingeniería de la división de yeso comienza a investigar sobre el uso de los cristales como relleno de papel (algo que se añade al papel para mejorar las propiedades físicas u ópticas como la textura u opacidad). Encuentra un socio en un gran productor de papel, Aussedat Rey. El gerente de ingeniería y su jefe, el director de operaciones de la división, buscan y reciben el respaldo del proyecto de la alta dirección de Lafarge. Debido a que el enfoque basado en cristales es tan innovador, el entusiasmo crece rápidamente.

Durante los próximos años, el proyecto tiene tanto éxitos como contratiempos. El producto de relleno de papel es superior en varios aspectos a los rellenos existentes, y los cristales resultan tener otra aplicación potencial en la fabricación de plásticos. Aussedat Rey acepta pagar más pruebas de relleno de papel.

Estos resaltan varios problemas. El producto tiene el potencial de obstruir ciertas máquinas de fabricación de papel. Y no está lo suficientemente concentrado, lo que hace que su uso sea relativamente caro para los clientes. Sin embargo, los investigadores confían en que estos problemas se pueden resolver. La alta dirección de Lafarge acepta el proyecto para su desarrollo, incluidas las aplicaciones para papel, pintura y plásticos, y fija 1990 como fecha de lanzamiento prevista.

La primera prueba de producción de la masilla de papel de Aussedat Rey en diciembre de 1987 es un éxito técnico, aunque la empresa papelera todavía quiere una versión más concentrada. El éxito de la prueba aumenta el optimismo de Lafarge; las estimaciones informales de las ventas anuales crecen a 1.000 millones de francos, o unos 190 millones de dólares en dólares de 1988. Sin duda, las proyecciones indican que el relleno de papel en sí probablemente no será rentable. Pero la gama completa de productos para papel, pintura y plásticos en conjunto debería serlo. Desafortunadamente, solo el relleno de papel ha avanzado más allá de la etapa de laboratorio.

Sin embargo, la gente está ansiosa por llevar el producto al mercado. Para comenzar la producción en 1990, el director de operaciones de la división de yeso necesita financiación para comenzar la construcción de la planta en 1989. A finales de 1988, la alta dirección de Lafarge, consciente de que aún no se han realizado pruebas en la versión más concentrada de la masilla de papel, aprueba la financiación de la planta, siempre y cuando se cumplan ciertos criterios. Antes de liberar el dinero, el equipo del proyecto debe haber «verificado la viabilidad del proceso de fabricación en el taller piloto y la calidad y aceptabilidad del producto para los clientes».

Este visto bueno tentativo es recibido con entusiasmo por los miembros del proyecto. Una única voz discrepante es el nuevo gerente de rellenos minerales de Lafarge, recientemente contratado en una empresa de productos de consumo. Plantea su preocupación por los desafíos técnicos restantes, especialmente después de que una versión más concentrada de la llenadora de papel no supera una nueva prueba en Aussedat Rey. Pero sus preocupaciones son generalmente ignoradas por su falta de experiencia en productos industriales. De hecho, otros involucrados en el proyecto le recuerdan repetidamente este hecho. Deja de plantear preguntas y, en última instancia, renuncia.

Mientras tanto, Aussedat Rey muestra menos interés por el relleno de papel y retrasa repetidamente las nuevas pruebas. (Más tarde se robará su relación con Lafarge porque el precio de la masilla de papel es demasiado alto). La «calidad y aceptabilidad para los clientes» de la masilla de papel, los criterios que deben cumplirse para recibir financiación para la planta, no parecen estar seguros. Sin embargo, tras una presentación de los miembros del proyecto, la alta dirección da luz verde a la planta y se inaugura en septiembre de 1990. Varias semanas después, en la reunión anual de Lafarge de investigadores de laboratorios de toda la empresa, los investigadores de rellenos de papel y sus directores presentan el proyecto como ejemplo de una iniciativa de investigación interna exitosa.

Sin embargo, la nueva planta permanece inactiva, ya que todavía no ha salido ningún producto del laboratorio que esté listo para la producción y no se ha encontrado ningún cliente o socio que financie más pruebas.

Mientras tanto, uno de los campeones del proyecto, el director de operaciones de la división de yeso, ha dejado Lafarge por razones de salud y ha sido sustituido por un director de operaciones de otra división de la compañía. Forma un grupo de trabajo para evaluar formalmente la viabilidad del proyecto. Esto no es fácil por la falta de datos. Por ejemplo, aunque se realizó un estudio de mercado inicial, no se han realizado seguimientos para medir la demanda de un producto al que ahora es probable que carezca de algunas de las características previstas originalmente. Sin embargo, en abril de 1991, el informe del grupo de trabajo confirma que el relleno de papel en sí no será rentable y estima que se necesitarían dos años y otros 30 millones de francos (unos 5,3 millones de dólares en 1991) para preparar otros productos para las pruebas piloto. El nuevo director de operaciones recomienda poner fin al proyecto.

La mayoría de los miembros del equipo están de acuerdo con los hallazgos fácticos, pero muchos rechazan la recomendación de que se elimine el proyecto. Por lo tanto, aunque la alta dirección detiene el desarrollo de la masilla de papel, autoriza la investigación continua sobre los productos que se utilizarán en la fabricación de recubrimientos de papel y plásticos. Sin embargo, a finales de 1991, una prueba del producto de recubrimiento de papel produce malos resultados y ofrece pocas esperanzas de que pueda mejorarse. A principios de 1992, la planta se vende y se detiene todo el proyecto, habiendo costado un total de 150 millones de francos (casi 30 millones de dólares en dólares de 1992) durante siete años.

El atractivo seductor de la creencia colectiva

Entonces, ¿qué les pasó a los responsables de la toma de decisiones de estas dos empresas? ¿Por qué Essilor persistió en el desarrollo de su nueva lente ante tanta evidencia negativa? ¿Por qué Lafarge construyó una nueva planta de producción antes de determinar si su aditivo para cristales de yeso tenía futuro en el mercado?

No se trataba de casos de inercia burocrática. En todo caso, los procedimientos y controles sobre estos proyectos eran demasiado laxos en lugar de no responder demasiado o inflexibles. Tampoco se trataba de casos en los que los campeones del proyecto azotaban a un caballo muerto para justificar su original promocionarlo. Lo que las numerosas entrevistas y la miríada de documentos contemporáneos revelan en ambas empresas es el poder y las implicaciones problemáticas de un impulso muy humano: el deseo de creer en algo, en estas situaciones, en el éxito final de los proyectos. En ambas empresas, esta creencia la sostenían no solo un puñado de personas sino muchas de sus organizaciones.

¿Cómo pasa eso? La creencia colectiva surge porque la creencia individual suele ser contagiosa, sobre todo cuando refuerza las percepciones y los deseos de los demás. Cuando este es el caso, la creencia se puede difundir fácilmente entre los distintos responsables de la toma de decisiones que controlan el destino de un proyecto. Así es como se desarrolló en Lafarge y Essilor.

Cuando refuerza las percepciones y los deseos de los demás, la creencia colectiva suele ser contagiosa y puede propagarse fácilmente entre los distintos responsables de la toma de decisiones que controlan el destino de un proyecto.

El surgimiento de la creencia.

El verdadero creyente original es un campeón de proyectos, que tiene una convicción inquebrantable —basada, a menudo como no, en una corazonada más que en pruebas sólidas— de que un proyecto tendrá éxito. Esta creencia se propaga a los demás; la rapidez y la intensidad dependen de una serie de factores. Algunas de ellas son organizativas y otras son propias del campeón, por ejemplo, su credibilidad y carisma personales y la robustez y alcance de su red social dentro de la empresa. De hecho, si la reputación del campeón es lo suficientemente fuerte, la creencia puede pasar de persona a persona hasta que la compartan personas que ni siquiera conocen al campeón y saben poco del proyecto. En Lafarge, dos miembros del proyecto admitieron con franqueza que no podían evaluar realmente el potencial del nuevo producto, pero le dijeron a uno de los campeones del proyecto que era un ganador.

La creencia en un proyecto es aún más contagiosa cuando su éxito final es algo que la gente desea enormemente. Tanto para Essilor como para Lafarge, los dos proyectos promovieron importantes objetivos de toda la empresa: el desarrollo de productos que incorporaban una sólida tradición tecnológica de «investigación por visión» en Essilor, y el deseo de generar crecimiento orgánico en lugar de crecimiento mediante la adquisición en Lafarge.

Pero un proyecto también puede satisfacer los deseos individuales, que a menudo son muy diversos e incluso potencialmente conflictivos. Algunos en Essilor informaron que veían la lente como algo «que eliminaría permanentemente a los competidores». Otros esperaban que el proyecto mantuviera los niveles de empleo en las fábricas de vidrio a medida que las lentes plásticas crecieran en popularidad. Algunos altos ejecutivos vieron la lente compuesta de vidrio y plástico como una forma de fortalecer la cultura corporativa: Essilor nació de la fusión de Essel, un fabricante de lentes de vidrio, y Silor, un rival que fabricaba lentes de plástico, y las dos divisiones seguían compitiendo entre sí.

En Lafarge, algunos vieron el nuevo aditivo como una forma de mejorar la reputación de la función de I+D de la empresa. Otros lo vieron como un paso importante desde el punto de vista estratégico más allá de los materiales de construcción. En ambas empresas, la creencia colectiva sirvió de paraguas que abrigaba una serie de esperanzas y sueños; éstos, a su vez, trabajaban juntos para reforzar la creencia colectiva.

La persistencia de la creencia.

Una vez que una creencia colectiva se afianza, tiende a perpetuarse a sí misma. Por un lado, los grupos tienen una forma de ahogar la disidencia. En Essilor y Lafarge, los disidentes iniciales solitarios —el director de investigación y fabricación de Essilor y el gerente de rellenos minerales de Lafarge— fueron ignorados o les dijeron que las preguntas que planteaban reflejaban su falta de experiencia o competencia. Con el tiempo, dejaron de plantear preguntas. Esta autocensura dio a los grupos una ilusión de unanimidad e invulnerabilidad, lo que a su vez ayudó a mantener las creencias individuales. Un directivo de Essilor dijo que el fracaso de la lente en el mercado en 1982 levantó dudas en su mente. Pero optó por no expresarlas y, debido a la aparente unanimidad del grupo, pronto las olvidó.

Curiosamente, los reveses, en lugar de socavar la fe, a menudo impulsan a la gente a trabajar más duro para mantenerla. A pesar del bajo rendimiento del objetivo Essilor en el mercado, la empresa continuó produciéndolo en grandes cantidades, consistentemente más de lo que se vendieron. Dado que los miembros del proyecto creían que el fracaso del mercado era solo el preludio del éxito final, exhibieron lo que un gerente llamó «implacabilidad tecnológica» en su búsqueda de mejoras y clientes.

Esta intensidad no es sorprendente, dado el apego emocional que sienten las personas por un proyecto en el que creen apasionadamente. Como dijo un gerente de Essilor sobre una primera versión de la lente: «¡Fue un sueño, y además un sueño hecho realidad! ¡El producto existía! Fue precioso». Otro gerente, recordando un revés en el desarrollo de lentes, observó: «No nos atrevíamos a preguntarnos si deberíamos parar o no. Fue demasiado difícil».

Las consecuencias de la creencia.

El mayor peligro que plantea la creencia colectiva de una organización en un proyecto es que los problemas, aunque se reconozcan, no se considerarán signos de fracaso, o al menos como problemas que deben resolverse antes de pasar a la siguiente etapa de desarrollo. En Essilor, algunos directivos explicaron la tibia demanda inicial de lentes como una aberración relacionada con el problema técnico de separación de capas, que pronto se resolverá, olvidando que el mercado generalmente desconocía este problema. En Lafarge, un gerente sabía que la decisión de construir la planta probablemente era prematura, dados los resultados de las pruebas disponibles para el producto, pero no dijo nada porque estaba ansioso por avanzar en una empresa que todos estaban seguros de que tendría éxito. Los directivos de ambas empresas se refirieron a la ceguera resultante de su fe en los proyectos.

Esta ceguera persiste en parte porque la creencia colectiva socava los procedimientos y salvaguardias organizacionales normales. Por un lado, el entusiasmo generado por la fe en un proyecto puede llevar a un calendario de desarrollo poco realista. Essilor canceló algunas pruebas y las sustituyó por otras más cortas y menos fiables para cumplir con su agresivo programa de desarrollo. Por ejemplo, una prueba para ver la durabilidad de las lentes a lo largo del tiempo se redujo de dos años a seis meses. El deseo de Lafarge de cumplir con los plazos previstos fue el motor de la construcción de la planta antes de que se hubieran completado las pruebas necesarias sobre el aditivo.

El entusiasmo también puede dar lugar a procedimientos indulgentes para revisar la viabilidad de un producto a lo largo de su desarrollo. Por ejemplo, las especificaciones de resistencia a los arañazos para el nuevo objetivo de Essilor no se definieron hasta 1990, ocho años después del lanzamiento inicial del producto. Además, el entusiasmo generalizado puede llevar a la formación de un equipo de proyecto lleno y supervisado por impulsores acríticos de la iniciativa.

Juntos, estos factores pueden crear una cadena de refuerzo que perpetúa la creencia colectiva. La fe de los responsables de la toma de decisiones en el proyecto resulta en la ausencia de criterios claros para la toma de decisiones, lo que conduce a una información ambigua, lo que a su vez favorece la ilusión de los responsables de la toma de decisiones y refuerza aún más su confianza en el éxito del proyecto. En cierto sentido, el proyecto cobra vida propia.

Evitar los peligros de la fe ciega

En tu propia empresa, sin duda has conocido proyectos que se arrastraron pero no llegaron a ninguna parte. Es posible que estés al tanto de un puñado de proyectos malos que están avanzando, o incluso acelerando, en este momento. ¿Cómo pueden las empresas evitar este tipo de cosas? ¿Cómo pudieron los directivos de Essilor, por ejemplo, haber sabido que el proyecto de lentes compuestas no resultaría como lo hizo el esfuerzo del objetivo Varilux?

Probablemente no pudieron, al menos durante un tiempo. Pero podrían haber hecho varias cosas que les habrían hecho más capaces de juzgar su progreso y contrarrestar los efectos distorsionadores de la creencia colectiva. Se pueden incorporar dos tipos de salvaguardas en un proyecto incluso antes de que se ponga en marcha. Otro requiere que un gerente que participe en un proyecto desempeñe un papel importante y nuevo.

Cuidado con los escuadrones de porristas.

Con demasiada frecuencia, los equipos de proyecto son autoseleccionados. Incluyen a personas que se han ofrecido como voluntarios porque comparten un entusiasmo inicial por el proyecto. Incluso pueden haber trabajado juntos en proyectos exitosos en el pasado. Conocen el ejercicio y pueden anticiparse a los movimientos de los demás. De hecho, los conocen demasiado bien. A medida que interactúan, no hay pasos en falso o malentendidos incómodos que pueden producir percepciones inesperadas o signos de problemas. Las banderas de advertencia que aparecen pueden ser ignoradas; después de todo, todo el mundo está apoyando algo en lo que creen.

Los ejecutivos que lanzan un proyecto harían bien, pues, en incluir a los escépticos y a los creyentes en los equipos del proyecto desde el principio, prestando especial atención a aquellos que participarán directamente en la toma de decisiones. Luego, en el transcurso de la iniciativa, algunos tomadores de decisiones deberían ser reemplazados por otros, que mirarán el proyecto con ojos nuevos.

En Essilor y Lafarge, la alta dirección llenó los proyectos con verdaderos creyentes. De hecho, en ambos casos, los únicos críticos iniciales se unieron a los proyectos por casualidad. El director de investigación y fabricación de Essilor participó solo porque era el supervisor inmediato del gerente de la planta donde se fabricaría la lente. El gerente de rellenos minerales de Lafarge había sido contratado originalmente para otro trabajo y se unió al proyecto solo porque Lafarge tenía dificultades para encontrar a alguien con experiencia en minerales y proyectos para llenar el equipo. En Essilor, las relaciones personales también entraron en juego; algunos miembros habían sido amigos durante 20 años, otra razón por la que no surgieron críticas contundentes, que podrían poner en peligro esas amistades.

Solo cuando el rotación se produjo por razones ajenas al proyecto (jubilación, problemas de salud, reestructuración de una función de investigación en toda la empresa) se interrumpió la cohesión de los grupos del proyecto y se introdujo cierta objetividad.

Establezca un sistema de alerta temprana.

Desde el principio, independientemente de lo emocionante o importante que sea un proyecto, la empresa debe asegurarse de que sus procedimientos de control y criterios para evaluar la viabilidad del proyecto en cada etapa del desarrollo funcionen realmente, que estén claramente definidos, sean rigurosos y se cumplan realmente. Las grandes empresas como Essilor y Lafarge suelen tener este tipo de controles internos efectivos para todo tipo de procesos, por ejemplo, «puertas escénicas» por las que las empresas deben atravesar a medida que avanzan con una posible adquisición. Pero pueden olvidarse fácilmente de establecer tales estructuras al comienzo de un proyecto que parece destinado a la gloria. O incluso si establecen procesos para una buena toma de decisiones, pueden terminar ignorándolos —o los resultados— en medio de la emoción que genera un nuevo proyecto.

Los ejecutivos de Lafarge admiten que no cumplieron con sus propios criterios de decisión cuando siguieron adelante y construyeron la planta, aunque los criterios eran lo suficientemente vagos como para que esto fuera bastante fácil de hacer. Essilor tenía varios procedimientos claros para probar el cristalino durante el desarrollo que no se siguieron; otros produjeron resultados negativos, que fueron ignorados. Como dijo un gerente de Essilor: «La decisión de lanzamiento fue implícita. Era solo cuestión de cuándo».

Reconoce el papel del campeón de salida.

A veces se necesita un individuo, en lugar de una evidencia creciente, para sacudir la creencia colectiva de un equipo de proyecto. Si el problema del entusiasmo desenfrenado comienza como consecuencia involuntaria del trabajo legítimo de un campeón de proyecto, entonces lo que se necesita es una fuerza compensadora: un campeón de salida. Estas personas son más que defensores del diablo. En lugar de simplemente plantear preguntas sobre un proyecto, buscan pruebas objetivas que demuestren que en realidad existen problemas. Esto les permite desafiar —o, dada la ambigüedad de los datos existentes, posiblemente incluso confirmar— la viabilidad de un proyecto. A continuación, toman medidas en función de los datos. Tanto en Essilor como en Lafarge, los campeones de salida —el nuevo director de investigación de Essilor y el nuevo director de operaciones de Lafarge— se unieron a los proyectos como pruebas de que su futuro poco prometedor iba en aumento. Pero los partidarios seguían aferrándose a las pruebas positivas que surgieron ocasionalmente, o ignoraban por completo la evidencia. Si no hubiera sido por estos campeones de salida, dijeron los miembros del equipo más tarde, los proyectos probablemente habrían continuado durante meses o incluso años.

Para ser eficaz, un campeón de salida debe estar directamente involucrado en el proyecto; una evaluación negativa de alguien que vive en otro lugar de la empresa es demasiado fácil de descartar por estar mal informada o motivada por la rivalidad organizacional. El campeón de salida también necesita un alto grado de credibilidad personal. Los directivos de Essilor y Lafarge que habían planteado preguntas sobre el relleno de lentes y papel durante las primeras etapas de desarrollo carecían de esta credibilidad. El director de investigación y fabricación de Essilor era conocido dentro de la organización como un detratista; el gerente de rellenos minerales de Lafarge, que provenía de otra empresa, parecía carecer de experiencia en la industria. Los campeones de salida, por el contrario, habían estado con sus empresas durante mucho tiempo y eran bien considerados por la alta dirección. Ambos tenían una sólida red de personas en diferentes niveles de la empresa dispuestas a brindar apoyo cuando decidieron que el proyecto debía ser eliminado.

¿Qué clase de persona asumiría voluntariamente ese papel? Incluso si matar un proyecto no deja a un campeón de salida del trabajo (las personas de Essilor y Lafarge tenían responsabilidades más allá de los proyectos en cuestión), el papel, a diferencia del de un campeón de proyectos tradicional, parece ofrecer poco prestigio u otras recompensas personales. (Para obtener información sobre las diferencias entre los dos roles, consulte «El campeón de salida y el campeón del proyecto» al final de este artículo). De hecho, el campeón de salida se enfrenta a la inevitable hostilidad de los partidarios del proyecto; los de Essilor y Lafarge fueron descritos como villanos o rompesueños.

En consecuencia, los campeones de salida deben ser intrépidos, dispuestos a arriesgar su reputación y enfrentar la probabilidad de ser excluidos de la camaradería del equipo del proyecto. Deben determinarse: tanto los campeones de salida de Essilor como los de Lafarge fracasaron en sus primeros intentos de detener sus proyectos. Quizás lo más importante es que los campeones de salida necesitan tener algún incentivo para poner fin a un mal proyecto. Para muchos, esto será simplemente un grave desagrado por el esfuerzo desperdiciado. Como un campeón de salida de otra empresa que investigué dijo: «Cuando trabajo, necesito creer en lo que hago. No quiero perder el tiempo en algo que no vale nada».

Es importante entender que un campeón de salida no es un secuaz enviado por la alta dirección para acabar con el proyecto. Los campeones de salida de Essilor y Lafarge ciertamente no lo fueron: se les asignaron sus puestos solo porque sus predecesores habían abandonado la empresa, y simplemente tomaron la iniciativa de determinar si sus proyectos tenían probabilidades de tener éxito. De hecho, no estaba claro inicialmente para ninguno de los dos que sus respectivos proyectos debería ser asesinado. Aunque se estaban acumulando indicios de que los proyectos no iban a tener éxito, en ninguno de los casos la evidencia era concluyente porque no se basaba en datos concretos.

Los altos ejecutivos deben reconocer al campeón de salida como un papel definido que alguien podría desempeñar en la organización; de lo contrario, es posible que no conozcan a un campeón de salida por quién es y le den el apoyo que necesitará. Y pueden tomar medidas para crear un entorno en el que tal salvador tenga más probabilidades de surgir. Así como las empresas celebran y relatan historias de los grandes éxitos de los campeones de productos, tal vez podrían identificar y difundir historias de valientes campeones de salida entre ellos (o en otras empresas) que ahorraron millones de dólares a sus organizaciones. Los altos directivos deberían al menos dejar claro que los desafíos a un proyecto popular serían bienvenidos o incluso recompensados. Al mismo tiempo, sin embargo, necesitan exigir al campeón de salida pruebas contundentes de las debilidades del proyecto, tal como deberían haber exigido antes pruebas crecientes de su viabilidad.

No podría suceder aquí

Cuando todo está dicho y hecho, ¿las experiencias de Essilor y Lafarge, sin mencionar las de RCA en el caso de su malograda SelectaVision, simplemente reflejan un mal juicio empresarial? ¿Fueron nada más ni menos que tontos movimientos de negocios? ¿No es improbable que situaciones como estas se repitan en tu empresa?

No apuestes por ello. Aunque es posible que no siempre se desarrollen a una escala tan grande, historias como estas son demasiado familiares en los negocios. Esto se debe a que la creencia es un sentimiento poderoso y la creencia colectiva es aún más poderosa. Es evidente que cualquier proyecto tiene que empezar por la fe porque, por lo general, no hay mucha evidencia objetiva, si la hay, al principio que lo justifique. Pero, a medida que se desarrolla un proyecto y aumentan las inversiones, esta fe debe ser probada cada vez más con los datos. De hecho, el desafío para los gerentes en la cultura de «hacer lo posible» de las empresas es distinguir entre la creencia como motor clave del éxito y la creencia como algo que puede hacer que los gerentes no vean el fracaso final de un proyecto.


Escrito por
Isabelle Royer



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