Para lograr un cambio en la DEI con éxito, los líderes de la organización deben entender los desafíos de implementación a los que se enfrentan los mandos intermedios e incorporar sus necesidades específicas en el desarrollo de las políticas. Los autores identifican dos tensiones clave a las que se enfrentan los mandos intermedios (la tensión entre la autonomía y el control y la tensión a corto y largo plazo) y ofrecen estrategias para que los líderes ayuden a los mandos intermedios a superarlas.

•••

Con la tarea de aplicar una visión estratégica amplia a las realidades que tienen ante sí, los mandos intermedios sonagentes clave del cambio organizacional — y los esfuerzos de la DEI no son la excepción. De hecho, los empleados las experiencias con sus directivos tienen un gran impacto en si consideran que su organización es inclusiva o no. Sin embargo, los mandos intermedios rara vez participan en el desarrollo de la estrategia de DEI. En nuestras sesiones de formación para ejecutivos, hemos visto a muchos directivos intermedios quejarse de que o bien escuchan una petición genérica de apoyo a la DEI sin ninguna orientación concreta o de que se les pide que implementen políticas de diversidad que no se ajustan a la realidad de su vida diaria. Más deEl 70% de los cambios organizativos fracasan, por varios motivos, como la falta de asignación de recursos suficientes o de no haber obtenido el respaldo del equipo directivo. Según nuestra experiencia, el cambio organizacional relacionado con la DEI no solo presenta los mismos desafíos, sino que también debe funcionar en paralelo a las iniciativas empresariales existentes y, a menudo, competir con ellas. Para lograr el cambio con éxito, los líderes de la organización deben entender los desafíos de implementación a los que se enfrentan los mandos intermedios e incorporar sus necesidades específicas en el desarrollo de las políticas de DEI. En nuestro trabajo, hemos identificado dos tensiones clave: la tensión entre la autonomía y el control y la tensión a corto y largo plazo. A continuación, describimos estas tensiones y ofrecemos estrategias para que los líderes ayuden a los mandos intermedios a superarlas. ## La autonomía contra la tensión del control El sentido de autonomía es unnecesidad psicológica fundamental. Las personas están más motivadas cuando tienen claridad sobreelsus objetivos, pero libertad para decidir cómo alcanzarlos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que los mandos intermedios tienen sus propias motivaciones. Quieren diferenciarse, existir no solo como piezas de la maquinaria burocrática, sino como líderes autónomos que aportan perspectivas y competencias de expertos a la organización. Pero las investigaciones nos dicen que la forma más eficaz de reducir los sesgos en la toma de decisiones eslimitar la discreción de la dirección, por ejemplo, añadiendo criterios explícitos a la gestión del desempeño y entrevistas estructuradas al proceso de contratación. Para ayudar a los mandos intermedios a superar la tensión entre la autonomía y el control, los líderes deberían: ### Construir una narración del DEI que conecta el panorama general (el «por qué») con la implementación (el «cómo»). Los líderes de éxito sitúan la DEI dentro de la misión de la empresa ydirección de la oferta sobre cómo abordará la empresa los objetivos del DEI. Al mismo tiempo, para conseguir la aceptación de los mandos intermedios, los líderes también deberían comunicar los planes de implementación más tácticos: a qué se comprometerá la organización, en términos de recursos ymétricas, ¿para permitir el éxito? ### Resalte cómo limitar la discreción sirve a los mandos intermedios. Quitar la libertad de evaluar a los empleados o candidatos según sus propios estándares puede amenazar el sentido de agencia de los mandos intermedios. A medida que implemente su política, los líderes deberían explicar cómo las nuevas políticas destinadas a reducir los prejuicios (por ejemplo, reducir la discreción de los gerentes mediante la estandarización de las preguntas que hacen durante las entrevistas de contratación) brindan oportunidades para recopilar de manera eficiente la información relevante para la decisión de contratación, reducen la carga de trabajo de la dirección y dan a los directivos intermedios autonomía para centrar su energía en dirigir sus equipos. ### Capacite y apoye a los gerentes sobre cómo afrontar los desafíos de la DEI. Para aumentar las probabilidades de éxito, asegúrese de que sus directivos intermedios tengan recursos, formación y, lo que es más importante, foros para afrontar nuevos desafíos alineados con los objetivos más amplios de la DEI. Los ayuntamientos, los canales de Slack, los boletines periódicos y las sesiones de «Pregúnteme cualquier cosa» con los líderes de la DEI pueden resultar eficaces para 1) normalizar los desafíos de la implementación de la DEI y 2) ofrecer apoyo para superarlos. Por ejemplo, el Director de Recursos Humanos de la empresa holandesa de servicios financieros Rabobank introdujo sesiones de «Me equivoqué» en las que los empleados pueden hablar honestamente sobre los errores que cometen. Los mandos intermedios, en particular, pueden beneficiarse de un entorno en el que se compartan los reveses relacionados con la DEI. Estas conversaciones sirven como recordatorio del viaje y los desafíos compartidos, así como de la importancia del autoconocimiento, el coraje y la humildad para el liderazgo. En estas conversaciones, los propietarios de las iniciativas de la DEI deberían acoger con satisfacción las críticas constructivas a las políticas de la DEI, como los temores en relación con la viabilidad o la formulación de los mensajes, antes de que se difundan en toda la empresa. Cuando una empresa está dispuesta a compartir el control de algunos de los detalles de la política de DEI con los directivos intermedios, indica que se valora su experiencia y aumenta la probabilidad de que los directivos intermedios se comprometan aún más a implementar la política. ## La tensión a corto y largo plazo Negocios tradicionalesla estrategia está implementada basándose en tres suposiciones clave: 1) El progreso hacia una meta es acumulativo; 2) Una fracción de la meta se puede alcanzar en una fracción (proporcionada) del tiempo; y 3) El progreso se reconoce con recompensasvinculado a métricas a corto plazo. Según nuestra experiencia, las iniciativas de la DEI suelen tener un cronograma diferente. Muchas iniciativas de DEI no solo producen resultados positivos en unhorizonte temporal más largo, pero también pueden estar en tensión con los objetivos y las métricas empresariales a corto plazo. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado inequívocamente que los equipos diversos producen más resultados innovadores a largo plazo. Sin embargo, a corto plazo, los equipos más diversos pueden sufrir más choques a medida que aprenden aresolver las diferencias con respeto que provienen de sus diferentes orígenes. Para ayudar a los mandos intermedios a conciliar la tensión en el horizonte temporal, los líderes deberían: ### Correr autopsias con los mandos intermedios para identificar prioridades contrapuestas. Al establecer los objetivos del DEI, pregunte a un pequeño grupo de directivos intermedios: «Si esto fracasara, ¿cuáles serían las razones?» Por lo general, esta pregunta arroja información sobre presiones contrapuestas inmediatas que pueden hacer descarrilar el progreso de la DEI y que podrían preocupar a los gerentes. ### Cree una mentalidad a largo plazo en todo el negocio. Cualquier «gran cambio» organizacional requiere renunciar a las victorias a corto plazo paraganancias a largo plazo y hacer apuestas que pueden no arrojar resultados inmediatos. Los líderes tienen que reconocer explícitamente desde el principio queLa inversión en DEI se amortizará de forma no lineal a largo plazo, en lugar de comparar libra por libra la eficiencia de los proyectos de DEI a corto plazo con otros esfuerzos de cambio. Hemos visto a muchas empresas centrarse demasiado en mejorar a corto plazo las cifras de diversidad en respuesta a las presiones de los stakeholders; la mayoría de las veces, esto significa que la equidad y la inclusión reciben menos atención, lo que provoca un estancamiento e incluso una reacción violenta contra la estrategia del DEI a largo plazo. El cambio también puede hacer que algunos empleados se sientan excluidos y alienados. Los líderes deben reconocer estas tensiones y alentar a los mandos intermedios a garantizar a largo plazo su compromiso con la equidad y la inclusión para todos. ### Reconozca el esfuerzo a corto plazo y los resultados a largo plazo. Los KPI a corto plazo no pueden determinar por sí solos las recompensas, el reconocimiento y los aumentos salariales de los mandos intermedios cuando se busca el éxito a largo plazo. Al incluir métricas de esfuerzo y progreso, no solo de los resultados finales, los líderes pueden crear una estructura de apoyo yresponsabilidad por las acciones de los mandos intermedios. El Proyecto 50:50 iniciado por la BBC para lograr la igualdad de género en las noticias, por ejemplo, creó esta estructura reconociendo que la fuente de diversidad de género sobre la que tenían influencia eran las invitaciones que se hacían a los invitados y colaboradores, y no a los protagonistas de las propias noticias. Por lo tanto, instituyeron métricas de igualdad de género para el esfuerzo y el progreso, cuantificadas como invitaciones extendidas y aceptadas a los ponentes en el programa de noticias, en lugar de exigir responsabilidad por el resultado final de la representación igualitaria de género en la pantalla. Los esfuerzos de la DEI han progresado hasta convertirse en iniciativas estratégicas con presupuestos, indicadores de responsabilidad, plantilla y un liderazgo dedicado, por lo que ha llegado el momento de que el proceso de cambio de la DEI madure. Como los mandos intermedios son el eje del cambio organizacional, incluirlos de forma proactiva en sus estrategias y abordar las tensiones inherentes a su función ayudará a garantizar su éxito en la DEI a largo plazo.