Por qué los ejecutivos deberían empezar a actuar como inversores activistas

Las condiciones empresariales cambian constantemente, pero la asignación de capital de la mayoría de las organizaciones es sospechosamente similar de […]

Por qué los ejecutivos deberían empezar a actuar como inversores activistas

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Las condiciones empresariales cambian constantemente, pero la asignación de capital de la mayoría de las organizaciones es sospechosamente similar de un año a otro. Los autores sostienen que las mejoras graduales en el proceso de priorización de las inversiones no son suficientes. Lo que los líderes tienen que hacer es adoptar los comportamientos de los inversores y firmas de capital privado activistas exitosos y aplicarlos a la gestión interna de la financiación y los recursos. Esto significa seguir tres estrategias: 1) centrarse incansablemente en los diferenciadores que impulsan la creación de valor a largo plazo; 2) Crear prácticas de asignación de inversiones más ágiles; y 3) Forzar concesiones en materia de recursos operativos.

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Para la mayoría de las organizaciones, los niveles de financiación en todas las líneas de negocio e iniciativas no cambian significativamente de un año a otro. Sin embargo, las condiciones comerciales cambian constantemente. Las empresas actuales se enfrentan a una recesión de beneficios inminente, a competidores disruptivos y a cambios fundamentales en el comportamiento de los clientes y los consumidores. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben adoptar la «capacidad de respuesta al capital», la capacidad, ante las cambiantes condiciones empresariales, de: – Transfiera rápidamente el capital a nuevos usos de alto valor – Aleje rápidamente el capital de los nuevos usos de bajo valor – Realice cambios significativos, en lugar de graduales, en el lugar donde se asigna el capital En otras palabras, no basta con financiar de manera significativa las inversiones actuales. Los altos ejecutivos deben ponerse el papel de inversores activistas para garantizar que el capital fluya hacia sus usos más valiosos en toda la empresa. Según un análisis de Gartner de las prácticas de asignación de capital en 100 empresas, solo el 38% de las empresas logra de manera constante alguno de los componentes anteriores de la capacidad de respuesta del capital y solo el 17% logra los tres de manera constante. Las empresas más responsivas se dan cuenta, de media,2,5 puntos porcentuales más en valor añadido económico (rentabilidad del capital invertido menos el coste medio ponderado del capital) que sus pares con menos capacidad de respuesta. ## Más que mejoras en los procesos Con demasiada frecuencia, las empresas tratan de abordar el problema de la capacidad de respuesta mediante mejoras en el proceso de priorización de las inversiones, como: – Estandarizar las métricas de evaluación de las inversiones en toda la empresa – Simplificar los derechos de decisión de inversión reduciendo los niveles excesivos de aprobación de gastos – Simplificar los casos de negocios de inversión Según nuestra investigación, aproximadamente el 80% de las empresas que reducen los obstáculos a la hora de priorizar las inversiones siguen sin lograr la capacidad de respuesta del capital. Esto se debe a que reducir la fricción de los procesos por sí sola no cambia significativamente los destinos a los que fluye el capital. Cuando las empresas reducen la fricción de los procesos y introducir un nuevo conjunto de imperativos rectores que denominamos «activismo del capital», sin embargo, los resultados son muy diferentes: el 71% logra un alto grado de capacidad de respuesta del capital. ## ¿Qué es el activismo capital? El activismo de capital toma los comportamientos adoptados por los inversores y firmas de capital privado activistas más productivos y los aplica a la gestión interna de la financiación y los recursos. Exige que los líderes funcionales y empresariales dirijan activamente los flujos de capital mediante: – Considerar la cartera de inversiones empresariales como un conjunto de compensaciones y sinergias. – Aplicar la mentalidad de «nada es sagrado excepto la estrategia» a las opciones de inversión de la empresa. (Suponiendo que la estrategia actual sea correcta.) El activismo del capital mejora la capacidad de respuesta del capital, ya que desafía activamente el apego a las inversiones tradicionales y a las nuevas oportunidades que refuerzan las prioridades aisladas (en lugar de las de toda la empresa). Los líderes de los activistas de la capital siguen tres estrategias: ### 1. Mantienen un enfoque incansable en los diferenciadores. El activismo del capital crea capacidad de respuesta, en parte, porque se centra en el reducido conjunto de diferenciadores que impulsan la creación de valor empresarial a largo plazo. Esto reduce la probabilidad de que las prioridades contrapuestas de las diferentes unidades de negocio anclen el gasto en los usos existentes y silos. Por ejemplo, Moneris, una gran empresa de tecnología financiera, desarrolló un sencillo formulario de admisión de proyectos para las nuevas propuestas de inversiones que agiliza el proceso de priorización de las inversiones y garantiza que se hagan hincapié en los diferenciadores. El formulario se basa en un modelo de puntuación que genera una puntuación única para cada proyecto, en función de las dimensiones de evaluación ponderadas por misión. Un grupo de control independiente valida las respuestas a los formularios para garantizar su imparcialidad y objetividad, y las puntuaciones de los proyectos aprobados se clasifican según la fuerza de forma significativa. Los ejecutivos revisan este rango forzado durante las reuniones mensuales de actualización de los proyectos como base de pruebas compartidas para priorizar la financiación de los nuevos proyectos. Este enfoque garantiza que los proyectos más alineados estratégicamente y con mayor valor añadido reciban una prioridad de inversión coherente. ### 2. Crean prácticas de asignación de inversiones más ágiles. La capacidad de respuesta del capital es más que la capacidad de ejecutar un restablecimiento único de los flujos de financiación. Implica cambios en las prácticas de asignación de inversiones que permiten a la organización cambiar en cualquier momento (y tantas veces como sea necesario). Los líderes de una empresa multinacional de software se dieron cuenta rápidamente de que su proceso de financiación anual y la asignación de recursos se desalineaban rápidamente con la estrategia, a medida que el contexto empresarial evolucionaba y surgían nuevas oportunidades. En respuesta, el grupo de servicios empresariales digitales de la empresa reorganizó sus recursos y financiación en torno a «líneas de productos» internas alineadas con los principales objetivos empresariales. Sin embargo, una vez que se asignaron la financiación y los recursos a las líneas de productos, su reasignación fue disruptivo para los flujos de trabajo de los productos y llevó a líneas de productos «huérfanas» o con financiación insuficiente que no podían respaldar las funciones principales de los productos. La financiación de la línea de productos, con dos categorías distintas de fondos y recursos, ayudó a minimizar las interrupciones en los flujos de trabajo: – Los fondos fijos y los recursos se dedican a cada línea de productos para garantizar la estabilidad y respaldar las capacidades principales. – Los fondos y recursos flexibles se asignan en función de la contribución de la línea de productos a las prioridades estratégicas y se pueden reasignar a medida que cambian las prioridades. La empresa financia sus líneas de productos con presupuestos de inversión empresarial o corporativa, y una parte importante del presupuesto de TI se destina a fondos fijos para apoyar las funciones principales de cada línea de productos. ### 3. Obligan a hacer concesiones en los recursos operativos. Incluso cuando los ejecutivos logran impulsar las transferencias de capital a nivel empresarial, sus organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener beneficios porque los recursos operativos (personas, tecnología y otras capacidades) no se destinan a respaldar la ejecución. Esto ocurre porque los líderes empresariales y funcionales suelen tener un alto grado de autonomía a la hora de asignar los recursos operativos. Los responsables del presupuesto suelen inclinarse por apoyar los usos actuales y aislados de los recursos por una variedad de razones totalmente racionales, incluidos sus incentivos de compensación, para centrarse en una unidad de negocio o función en particular y el deseo de que sus proyectos en marcha tengan éxito. Para garantizar que los recursos operativos respondan a la repriorización de las inversiones, los líderes de los activistas del capital: – Realice un seguimiento de la utilización de los recursos por servicios y habilidades, no por categorías presupuestarias – Clasifique los gastos operativos en categorías estratégicas para analizar el uso de los recursos en comparación con los objetivos estratégicos – Utilice las métricas en cascada (es decir, los impulsores del valor para los accionistas) para poner las compensaciones de recursos en la perspectiva empresarial Una gran empresa de dispositivos médicos impulsa el pensamiento de los activistas de capital en el negocio al hacer que los líderes financieros asesoren a los líderes de operaciones y a sus equipos sobre los modelos financieros y empresariales de la empresa, incluidos los plazos estratégicos y los principales impulsores empresariales. Para mostrar la cadena causal entre las operaciones y el rendimiento financiero, conecta los tipos de decisiones operativas con los elementos del mapa de valores para los accionistas. En formaciones de dos horas, los líderes financieros desglosan el objetivo final del valor para los accionistas a través de varios niveles de métricas financieras y operativas para mostrar cómo las iniciativas individuales afectan al flujo de caja. Analizar una decisión o iniciativa individual (por ejemplo, añadir una nueva función a un producto existente) desde el punto de vista no solo de los ingresos adicionales esperados, sino también de los costes no obvios, como los costes de diseño, los cambios en la línea de fabricación y los costes adicionales de garantía, es clave para impulsar las decisiones de inversión y dotación de recursos que redunden en beneficio de la empresa. También ayuda a que el vínculo operativo-financiero sea personal para los equipos de empresa. Este ejercicio permite a los líderes empresariales ver cómo cambiar (o no cambiar) los recursos operativos para alinearlos con las nuevas prioridades de inversión estratégica afecta al rendimiento empresarial. La capacidad de respuesta del capital es esencial para mantener la competitividad en un mundo repleto de disrupciones. Para lograrlo, los líderes deben adoptar los comportamientos de los inversores activistas de éxito y aplicarlos en todas las actividades de priorización de las inversiones, centrándose sin descanso en diferenciar las apuestas, creando opcionalidad en los flujos de financiación y obligando a hacer concesiones de recursos operativos que impulsen el valor empresarial.

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