Por qué las empresas no cumplen sus compromisos climáticos

Las organizaciones asumen cada vez más compromisos firmes con la sostenibilidad. Sin embargo, una nueva investigación realizada por L.E.K. Consulting […]

Por qué las empresas no cumplen sus compromisos climáticos

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Las organizaciones asumen cada vez más compromisos firmes con la sostenibilidad. Sin embargo, una nueva investigación realizada por L.E.K. Consulting sugiere que muchas de estas organizaciones tienen dificultades para cumplir sus compromisos. Establecer y equilibrar las prioridades es el principal punto conflictivo. Cincuenta y ocho por ciento de los ejecutivos dijeron que hay «diferencias de opinión significativas dentro del equipo directivo» a la hora de equilibrar las prioridades a corto plazo con los objetivos ESG a largo plazo. Los consejos de administración y los ejecutivos son conscientes de estos riesgos, pero a menudo carecen de métricas o KPI para hacer un seguimiento del progreso. Solo una cuarta parte (el 27%) de las empresas cuentan con KPI ESG para toda la empresa y son menos las que tienen un conjunto completo (solo el 3%). Sin esos indicadores, las empresas seguirán esforzándose por alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG. Los autores ofrecen cinco soluciones para ayudar a las empresas a volver a encarrilarse: desarrollar una visión compartida de la sostenibilidad; invertir en educación para impulsar la comprensión y las habilidades necesarias en la empresa; analizar los factores financieros y no financieros relacionados con las decisiones estratégicas; establecer los KPI; y vincular la compensación de los ejecutivos a los objetivos de sostenibilidad.

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Las organizaciones asumen cada vez más compromisos firmes con la sostenibilidad. Más de 700 de las 2000 mayores empresas que cotizan en bolsa han asumido compromisos netos cero, y 59 de las 100 del FTSEcomprometerse a cero emisiones netas antes de 2050. Dos tercios del S&P 500 tienenfijar algún tipo de objetivos de reducción de emisiones. Sin embargo,nueva investigación realizado por mi firma, L.E.K. Consulting, sugiere que muchas de estas organizaciones tienen dificultades para cumplir sus compromisos. Para trazar el alcance y la naturaleza de este nuevo nivel de desafío de sostenibilidad, L.E.K. Consulting encuestó a 400 altos ejecutivos y altos ejecutivos de empresas de todo el mundo en una variedad de sectores y escalas, incluido un 28% con ingresos anuales superiores a los 10 000 millones de dólares. Descubrimos que el 51% de los líderes declararon que estaban dispuestos a sacrificar el rendimiento financiero a corto plazo por el logro de sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, el 58% afirma que sus organizaciones no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles deberían ser las compensaciones. De hecho, nuestra encuesta reveló que cuanto más tratan los líderes de poner en práctica la sostenibilidad, más se dan cuenta de que sus organizaciones están mal preparadas para la tarea, desalineadas y carentes de las habilidades y los indicadores esenciales. Los problemas son internos. La llamada de auxilio sobre la sostenibilidad viene del interior de la casa. ## Corazones en el lugar correcto Nuestra encuesta confirmó que las organizaciones se toman en serio la sostenibilidad. Los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa (54%) están aún más dispuestos que el resto de la población encuestada (51%) a abordar las cuestiones de ESG, aunque eso reduzca el rendimiento financiero a corto plazo. El 51 por ciento de los líderes encuestados ven a los ESG como un motor de crecimiento. Otro 20% se centra en ello en el contexto de la innovación. Están respaldando su compromiso con la inversión. Según los encuestados, la acción y la inversión en los próximos cinco años se centrarán principalmente en «los servicios/productos sostenibles y su distribución». Con todo eso en juego, a primera vista parece extraño que las organizaciones no informen de un progreso mejor y más rápido. Pero no lo son, y las razones se hacen evidentes rápidamente. El problema es la falta de alineación con las partes interesadas externas y dentro del equipo directivo. Establecer y equilibrar las prioridades es el principal punto conflictivo. El 58 por ciento de los ejecutivos dijeron que hay «diferencias de opinión significativas dentro del equipo directivo» a la hora de equilibrar las prioridades a corto plazo con los objetivos ESG a largo plazo. Estas diferencias internas reflejan lo mucho que está en juego y lo difícil que puede resultar la carga de denunciar. Poner la sostenibilidad en el centro de la estrategia requiere un análisis de los beneficios financieros y no financieros de las decisiones estratégicas para alcanzar los objetivos de ESG, así como una comprensión de los numerosos riesgos (el coste de la energía, los factores de la cadena de suministro, los riesgos reglamentarios y el riesgo para la reputación) inherentes a la presentación de informes de ESG. Los consejos de administración y los ejecutivos son conscientes de estos riesgos, pero a menudo carecen de métricas o KPI para hacer un seguimiento del progreso. Solo una cuarta parte (el 27%) de las empresas cuentan con KPI ESG para toda la empresa y son menos las que tienen un conjunto completo (solo el 3%). Sin esos indicadores, las empresas seguirán esforzándose por alinear la remuneración de los ejecutivos con los objetivos ESG. Los líderes reconocieron que vincular la compensación de los ejecutivos con los objetivos de sostenibilidad será un paso clave para lograr los objetivos de ESG, pero muy pocas empresas lo están haciendo todavía. ## Una serie de obstáculos La falta de alineación no es solo interna. Cuando se le preguntó acerca de las barreras a la sostenibilidad, el 33% citó la falta de alineación dentro del equipo directivo, pero el 34% citó la falta de alineación estratégica externa, entre las principales partes interesadas Y había otros factores. El treinta y tres por ciento informó que el obstáculo era que la organización carecía de la cultura o la mentalidad adecuadas. El treinta y tres por ciento culpó a la falta de capacidades y habilidades relevantes para una toma de decisiones y una responsabilidad claras. Cuando se le preguntó: «¿Cuál es el área clave en la que su organización está menos preparada para cumplir sus objetivos de ESG?» El 43% citó marcos de recompensas e incentivos y el 40% citó «la cultura adecuada, que incluye el tono y la participación de los más altos». Entre otros desafíos: – El 79% de los ejecutivos dijeron que la organización tiene más por hacer para poner en práctica las habilidades y capacidades necesarias. – El 59% dijo que su empresa no había realizado avances sustanciales en la comprensión del riesgo financiero y las oportunidades que representaba el clima. – El 54% dijo que su empresa no había hecho avances significativos en la integración de los factores ESG en la forma en que la empresa asigna el capital. – El 48% dijo que no cree que la cartera actual de productos y servicios de su empresa satisfaga las necesidades de un futuro más sostenible. ## Cinco medidas que los líderes pueden tomar para acelerar (y poner en práctica) los programas de sostenibilidad Con todos esos factores que se interponen en el camino del progreso en materia de sostenibilidad, ¿qué hay que hacer? Los líderes deberían: – Impulsar la alineación estratégica. Esfuércese por establecer un lenguaje común para las iniciativas de sostenibilidad, desarrolle una visión y unos objetivos y comprenda y articule las decisiones estratégicas necesarias para alcanzar esos objetivos. – Invierta en educación. Busque (y gaste en) el apoyo de terceros, incluso de instituciones y programas educativos establecidos, para impulsar aún más la alineación y desarrollar las habilidades necesarias. – Evalúe las opciones estratégicas. Analice los beneficios financieros y no financieros de cada opción para ayudar a alcanzar los objetivos de ESG. Involucre a todo el equipo directivo en el proceso. – Establezca los KPI. Defina lo que se necesita para alcanzar las metas y los objetivos. Establezca los KPI que permitan la medición. Establezca las capacidades y los sistemas de captura de datos para permitir la generación de informes y el seguimiento. – Alinee la remuneración. Una vez establecidos la visión y los objetivos de la sostenibilidad, se establezcan los objetivos provisionales y se hayan establecido los KPI, alinee la compensación con los KPI para recompensar el progreso y el rendimiento de la sostenibilidad. Hay mucho en juego en materia de sostenibilidad. Las expectativas —por parte de los inversores, los reguladores, los socios, los clientes, los consumidores y la comunidad— no hacen más que intensificarse. Los líderes que entiendan la oportunidad, como muchos parecen hacer, ahora tienen que dar los siguientes pasos, conectar definitivamente la sostenibilidad con la estrategia y cosechar los beneficios tangibles en crecimiento y valor que puede ofrecer un programa de sostenibilidad totalmente operativo.

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