El liderazgo visionario es ampliamente visto como clave para el cambio estratégico. Esto se debe a que el liderazgo visionario no sólo establece la dirección estratégica, sino que cuenta una historia sobre¿Por qué el cambio vale la pena perseguir e inspira a la gente a aceptar el cambio. No es sorprendente, entonces, ciencia y práctica tienen una visión muy positiva del liderazgo visionario como una competencia crítica de liderazgo.

Pero nuestra investigación encuentra que el impacto positivo del liderazgo visionario se rompe cuando los gerentes intermedios no están alineados con la visión estratégica de la alta dirección. Esto puede hacer que los esfuerzos de cambio estratégico se ralentizen o incluso fracasen.

Cuando pensamos en líderes visionarios, nuestra primera respuesta de rubor es pensar en directores generales. Gente ampliamente célebre como Steve Jobs, Walt Disney y Oprah Winfrey vienen a la mente. Pero el liderazgo visionario no sólo es importante para los directivos superiores; también es importante para los administradores de nivel medio e inferior, que desempeñan un papel clave en la realización de cambios estratégicos. Su capacidad para inspirar a sus propios equipos y crear una alineación estratégica —una comprensión compartida y un compromiso con la estrategia de la empresa— dentro de ellos es un elemento central en la ejecución exitosa de la estrategia.

Esta es la razón por la que los marcos de liderazgo de la empresa suelen enumerar el liderazgo visionario como una competencia clave de liderazgo para los gerentes. Por ejemplo, Project Oxygen basado en datos de Google identificó liderazgo visionario como uno de los ocho rasgos de los gerentes medios estelares.

Sin embargo, este énfasis en el liderazgo visionario se basa en una suposición insostenible: que los gerentes fuera de la C-suite siempre están alineados con la estrategia de la compañía. ¿Y si no lo son?

Estudiamos liderazgo visionario y alineación estratégica en dos organizaciones de servicios en Europa Occidental (una en la industria de la energía y otra en la industria del transporte). Ambas empresas estaban pasando por procesos similares de cambio estratégico, y crear alineamientos estratégicos en toda la organización era un objetivo prioritario en ambas empresas. Se encuestaron 136 gerentes y sus equipos para evaluar el liderazgo visionario (valorado por los miembros del equipo), la alineación estratégica en el equipo (determinada por el cálculo del acuerdo entre las clasificaciones de los miembros del equipo de prioridades estratégicas) y la alineación estratégica de los gerentes con la alta dirección (determinada por la computación el acuerdo entre la clasificación de prioridades estratégicas del gerente y la clasificación de prioridades estratégicas del CEO). También entrevistamos a varios de los gerentes y sus empleados para obtener una comprensión más profunda de las relaciones encontradas en la investigación de la encuesta.

Nuestros hallazgos apoyan inequívocamente la conclusión de que el liderazgo visionario es una espada de doble filo. Cuando los gerentes intermedios estaban alineados con la visión estratégica de la alta dirección, las cosas se sucedieron como sugiere la visión generalizada del liderazgo visionario: cuanto más estos gerentes participan en el liderazgo visionario (comunicando su visión para el futuro y articulando donde querían que estuviera su equipo. cinco años,) mayor es la comprensión compartida de la estrategia en su equipo, y más comprometido el equipo con la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, para los gerentes que estaban desalineados con la estrategia de la compañía, el lado oscuro del liderazgo visionario se hizo evidente. Cuanto más estos gerentes desalineados mostraban liderazgo visionario, menos alineamiento estratégico y compromiso se observaron entre sus equipos.

Los resultados de nuestra entrevista extendieron estos resultados. Los empleados de gerentes visionarios desalineados indicaron que sus gerentes crearon confusión e incertidumbre sobre lo que implicaba la estrategia de la empresa. Esto desató a sus equipos de la estrategia de la compañía. Como explicó un empleado de un equipo con un gerente visionario desalineado: «Bueno, hablamos mucho de estrategia con nuestro gerente. Pero no veo una estrategia clara de la compañía. Prefiero centrarme en mis tareas diarias y dejarla [estrategia] para lo que es».

Mientras que el liderazgo visionario era una fuerza positiva cuando los gerentes estaban alineados con la estrategia de la empresa, se convirtió en una fuerza negativa que se interpuso en el camino de la alineación estratégica cuando la visión del gerente divergió de la de la empresa.

La importancia de estas conclusiones radica en el hecho de que advierten contra lo que es una práctica común en muchas empresas. Muchas empresas invierten mucho en el desarrollo del liderazgo. Casi invariablemente, el liderazgo visionario se considera una competencia de liderazgo crucial en esos esfuerzos.

Al mismo tiempo, las empresas tienden a invertir notablemente menos en la creación de alineamiento estratégico entre sus directivos. Más bien, los gerentes están encargados de alinear la organización en torno a la estrategia como si su propia alineación con la estrategia fuera dada en virtud de su posición. La investigación sobre la ejecución de estrategias ha documentado, sin embargo, que hay una serie de razones por las que los administradores pueden no estar alineados con la estrategia de la empresa (por ejemplo, están demasiado concentrados en los intereses de su propia unidad de negocio y no puede ver el panorama más amplio). La alineación estratégica de los administradores no puede asumirse como un hecho.

¿Cómo se asegura de que los gerentes estén alineados con la estrategia de su empresa? Nuestra experiencia trabajando con empresas en torno a la alineación estratégica sugiere que comienza con la creación de alineamiento estratégico entre gerentes intermedios antes de que comiencen los esfuerzos de ejecución de la estrategia. Esto no debería ser una comunicación única sino un diálogo; las personas sólo asumirán el control del cambio estratégico si están constantemente persuadidas por su valor. Nuestra investigación sugiere que tales esfuerzos son bien aconsejados para asegurar que las empresas se beneficien de desarrollar el liderazgo visionario de sus gerentes en lugar de sufrir su lado oscuro.

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Nufer Yasin Ates Murat Tarakci Jeanine P. Porck Daan van Knippenberg Patrick Groenen
Via HBR.org