¿Por qué algunos productos, empresas y programas sociales prosperan a medida que crecen, mientras que otros se agotan? Según el autor, hay cinco causas: 1) Los falsos positivos o la interpretación errónea de una prueba o dato; 2) La representatividad sesgada de la población, o no asegurarse de que las muestras reflejen a la población en general a gran escala; 3) No negociables que no pueden crecer ni replicarse; 4) Los efectos indirectos negativos o los resultados no deseados; y 5) Trampas de costes. Aquí, explica y ofrece ejemplos de cada causa, así como cómo anticiparlas o evitarlas.

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Durante los últimos años, he estado a la vanguardia de un movimiento conocido como ciencia de la implementación, o la ciencia de la escala. En este trabajo, intentamos entender por qué algunos productos, empresas y programas sociales prosperan a medida que crecen, mientras que otros se agotan. Cuando una idea aparentemente prometedora pierde eficacia o rentabilidad a medida que se expande, lo llamamos «caída de tensión». Estos fracasos de escala nunca se producen por una sola razón. Durante los últimos 25 años como economista conductual, consultor de empresas grandes y pequeñas y exasesor económico de la Casa Blanca, he identificado cinco causas, lo que llamo «signos vitales», de las caídas de tensión. ## 1. Falsos positivos**   Esto ocurre cuando interpreta una prueba o un dato como prueba de que algo es cierto, cuando en realidad no lo es, por ejemplo, como hemos visto con los resultados inexactos de las pruebas de Covid. Para escalar, un falso positivo es una señal errónea de que una idea tiene voltaje cuando en realidad no lo tiene. A veces se produce un falso positivo por un error estadístico, como ocurrió con el famoso programa de prevención del abuso de drogas, D.A.R.E. Afterun estudio independiente mostró resultados prometedores a corto plazo, el programa recibió una afluencia de fondos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos. Sin embargo, el estudio tuvo varios problemas: excluyó drogas como el alcohol y la marihuana y se centró en el tabaco; se basó en una muestra pequeña; y estudios posteriores e inclusometanálisis no pudo replicar los resultados. En otros casos, los falsos positivos son el resultado de una mentira intencional. Piense en Elizabeth Holmes y en la supuestamente innovadora tecnología de análisis de sangre de Theranos, que en realidad no existía. Siempre que sea posible, la solución para erradicar los falsos positivos es tener al menos tres réplicas independientes de la idea que sean prometedoras desde el principio . En las empresas con investigaciones confidenciales, se debe incentivar a los empleados con recompensas financieras que los animen a cuestionar los resultados. ## 2. Representatividad sesgada de la población Una vez que haya demostrado de forma fiable la eficacia de la empresa que espera ampliar, el siguiente paso es responder a la pregunta «¿En qué medida? ¿funcionará la idea?» Todas las empresas deben entender a su público potencial. La primera forma de hacerlo es asegurándose de que las muestras de ensayo a pequeña escala reflejen la población mayor a escala. De lo contrario, será como McDonald’s, que fue víctima de un sesgo de selección cuando lanzó el infructuoso Arch Deluxe. A los participantes de los grupos focales les encantó el nuevo producto, pero no eran representativos de la mayoría de los estadounidenses, que simplemente querían seguir comiéndose sus Big Macs. Para eliminar esos sesgos, asegúrese de que sus primeros usuarios sean una muestra aleatoria. También debe asegurarse de que los encuestados tienen los incentivos adecuados para decirle la verdad. Un participante de un grupo de discusión que diga que compraría un producto si se presentara podría simplemente decir: «Me encantaría tener la opción de considerar ese producto en el futuro», en lugar de «Compraré el producto en el futuro». ## 3. No negociables que no pueden crecer ni replicarse Para que una idea o empresa se mantenga firme a gran escala, necesita saber si sus «cosas no negociables» (las que impulsan su éxito) se pueden replicar a gran escala. En otras palabras, ¿su salsa secreta es el «chef» o los «ingredientes»? Como las personas no escalan bien (es decir, no se pueden clonar), las empresas centradas en el talento tampoco suelen hacerlo. No puede permitirse todo el talento que necesita a medida que crece, por lo que contrata a menos personas de alto rendimiento y la calidad se ve afectada a gran escala, una caída de tensión cruel. Sin embargo, este signo vital va mucho más allá de las personas. A medida que vaya escalando, pueden surgir restricciones reglamentarias, restricciones de recursos, problemas de fidelidad y muchos otros problemas. Al final, debemos devolver estas restricciones de escala a la placa de Petri y asegurarnos de que la idea funciona con ellas en su lugar. ## 4. Influencias negativas Un efecto indirecto es el impacto no deseado que un suceso o resultado puede tener en otro suceso o resultado. Un ejemplo clásico es cuando una ciudad abre una nueva fábrica y la contaminación del aire que produce afecta a la salud de los residentes cercanos. A medida que escala, la probabilidad de que se produzcan derrames aumenta drásticamente. Los efectos del equilibrio general, o los reajustes naturales del mercado, son una de las causas principales. Lo vi de primera mano cuando era economista jefe de Uber. Un cupón que hacía que hubiera más pasajeros en una zona de Seattle falló cuando lo ampliamos a toda la ciudad porque los precios aumentaron y los usuarios encontraron formas más baratas de moverse esa noche. También existen efectos indirectos positivos, como los efectos de red que hacen que una plataforma de redes sociales sea más valiosa a medida que más personas se unen a ella. Al diseñar su idea desde el principio, debe anticipar los efectos negativos y buscar oportunidades de diseñar y beneficiarse de los positivos. ## 5. La trampa de los costes** Para crecer con éxito, tiene que determinar no solo a cuántas personas les gusta su idea, sino también cuánto están dispuestas a pagar por ella y, lo que es más importante, cuánto costará ofrecerla. Al diseñar su empresa, debe tener en cuenta dos tipos de costes: los costes fijos iniciales, como la inversión única en investigación y desarrollo para crear un nuevo producto o servicio, y sus gastos operativos continuos. Los costes iniciales se pueden recuperar, pero los operativos pueden desangrarlo y provocar una caída de tensión, como le ocurrió a la innovadora empresa de bienestar científico Arivale, que estaba a punto de cambiar la atención médica preventiva,solo para ir a la quiebra unos años después, porque no pudo encontrar un precio viable para sus servicios. Una estrategia para escapar de la trampa de los costes de escalar es asegurarse de que se beneficia de las economías de escala, una habilidad en la que Elon Musk destaca en todas sus empresas. Desde que ayudó a transformar el mundo de la banca en línea en PayPal, cada innovación importante que ha emprendido se basa en las economías de escala. Pensemos en Tesla. Su enorme éxito se debe a las economías de escala de sus dos componentes más importantes: las baterías y las células de generación de energía solar, que se pueden fabricar mucho más barato y en cantidades más altas. Además, todo en Tesla está orientado a aumentar la eficiencia de «la máquina que fabrica las máquinas», o lo que Musk llama cariñosamente su»Acorazado alienígena», es decir, una planta de producción altamente avanzada y totalmente automatizada. Otra estrategia consiste en crear modelos que no se basen en el talento de primer nivel. A medida que escale, encontrar y pagar a personas con alto rendimiento se volverá prohibitivo. La solución consiste en crear productos que puedan ofrecer todo su valor a los clientes, incluso con un rendimiento medio que los entregue. Cuando doy charlas sobre este tema, me gusta invocar la famosa primera línea de la novela de Leo Tolstoi Anna Karenina: «Las familias felices son todas iguales; cada familia infeliz es infeliz a su manera». Del mismo modo, las ideas escalables son todas iguales; cada idea no escalable no es escalable a su manera. La diferencia con la escala es que solo hay cinco obstáculos principales a los que se enfrenta. Y una vez que los anticipe y los evite, puede ampliar su idea para obtener la tensión más alta posible.