Breitfelder y Dowling son dos MBA recientes en Harvard que han trabajado en campos normalmente elegidos por exalumnos de prestigiosas escuelas de negocios: consultoría estratégica, banca de inversión, ya sabe la puntuación. Sin embargo, al final, estos jóvenes profesionales prometedores decidieron hacer lo inesperado y dedicarse a recursos humanos. Cambiaron de tema no para lograr el equilibrio entre la vida laboral y personal o evitar desafíos difíciles, sino para conseguir algo bueno desde el principio, como lo haría cualquier inversor de valor inteligente.

RRHH se encuentra, según los autores, en medio del campo de batalla competitivo más importante de los negocios. Encontrar y retener a los mejores talentos se ha convertido en una ventaja competitiva cada vez más vital, que convierte a los RRHH en una función verdaderamente estratégica para cualquier empresa en la actualidad. Breitfelder y Dowling han visto este cambio de primera mano en su trabajo en Goldman Sachs, Lehman Brothers, PricewaterhouseCoopers y MasterCard, y lo han confirmado sus colegas y excompañeros de otras firmas de primer nivel. Estas empresas reconocen el valor real de unos empleados excelentes y motivados e invierten tiempo y energía en consecuencia; en el proceso, están definiendo lo que los autores llaman «los nuevos recursos humanos».

Este RRHH del futuro tiene cinco características: al igual que una escuela de negocios, promueve el aprendizaje activo; sirve como motor tanto del ahorro como de los ingresos; trama y recopila ideas más allá de los límites de la organización; reduce el tamaño de los lugares grandes conectando a la gente de manera íntima y frecuente; y se centra en positivo, va más allá de solucionar problemas y hacer cumplir las normas para mejorar el compromiso de los empleados y capitalizar los puntos fuertes de las personas. Si en eso se está convirtiendo RRHH, por qué no lo haría ¿se mete en eso?

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Nos hemos embarcado en una trayectoria profesional que otros no comprenden del todo. Cuando hablamos de nuestro trabajo con los compañeros de la Escuela de Negocios de Harvard, seis años después de la graduación, a menudo sonríen desconcertados y casi siempre hacen la misma pregunta: «Está haciendo¿qué?» Ambos trabajamos en el campo de la gestión del capital humano, ayudando a las principales empresas a seleccionar, retener y preparar a su grupo de estrellas en ascenso. Traducción: Trabajamos en RRHH.

Una carrera en recursos humanos no es el destino típico de un MBA de Harvard. Se supone que debemos trabajar como consultores de estrategia o banqueros de inversión o, en el verdadero espíritu del grado, directores generales. Una vez tuvimos trabajos como esos, pero ahora no los tenemos, y sabemos lo que piensan nuestros compañeros de clase: «Es una cosa de equilibrio entre el trabajo y la vida». «No tienen estómago para los negocios ‘reales’». «Si no puede, enseñe». Y, por supuesto, nuestro favorito: «Si están tan interesados en ayudar a la gente, ¿por qué no se dedican al trabajo social?» Bueno, la respuesta es sencilla, y nos encanta dársela. Hoy en día, RRHH se encuentra en medio del campo de batalla competitivo más convincente de los negocios, donde las empresas despliegan y luchan por el recurso más valioso: el talento de la fuerza laboral.

No se ría. Compartimos su saludable escepticismo. Nosotros también nos hemos vuelto un poco cínicos que las compañías escuchan proclamar grandiosamente: «La gente es nuestro mayor activo». solo para ver la mayoría de ellos mostrar poco compromiso real con el desarrollo y el aprovechamiento de las habilidades de esas personas. También somos conscientes de los estereotipos poco favorecedores de los profesionales de RRHH, ya sabe, los «administradores», y de la realidad de que muchas actividades tradicionales de recursos humanos, como la gestión de beneficios, se subcontratan cada vez más.

Pero el asombroso coste de encontrar y contratar a los mejores talentos hoy en día, sin mencionar los millones de dólares en productividad que puede no realizarse cuando los empleados de una empresa no se dedican a sus trabajos, pone de manifiesto la necesidad de dedicar más tiempo y recursos al desarrollo y la gestión de este gran activo. Lo que está en juego es cada vez mayor a medida que el sector de servicios intensivos en capital humano sigue creciendo; a medida que aumenta la movilidad de los trabajadores y moverse lateralmente se vuelve más atractivo para algunas personas que subir; a medida que los baby boomers abandonan sus oficinas en la esquina, lo que reduce la oferta de gerentes experimentados; y a medida que La generación del milenio trae nuevas expectativas al lugar de trabajo. En resumen, por fin se está haciendo realidad la noción de larga data de que los recursos humanos se convertirían en una función verdaderamente estratégica.

Por eso, nos ha sorprendido que, aunque casi todos los CEO de éxito que visitaron nuestras clases de la escuela de negocios declararan la importancia de atraer y desarrollar talento (y muchos dijeron que el 10 o el 20% de su tiempo dedicado a esto era la parte más gratificante de sus trabajos), hemos oído poco sobre cómo hacerlo en la práctica.

Sin embargo, las cosas están cambiando. A medida que la gestión del talento se convierte en una competencia empresarial decisiva, la función de RRHH responde con un cambio de la gestión de las palancas monetarias de los recursos humanos (compensación, beneficios y otros gastos) a aumentar el valor de los activos del capital humano, medido por intangibles como el compromiso de los empleados. Está surgiendo un nuevo tipo de profesional de RRHH para gestionar esta función transformada, alguien que comprenda profundamente no solo los procesos de gestión del talento, sino también la estrategia y el modelo de negocio de una organización: alguien que se encargue, por ejemplo, de contratar y formar a los directores de marketing, pero que también sepa cómo poner juntos, un plan de marketing eficaz.

Desde nuestros puntos de vista actuales dentro de dos grandes empresas a la vanguardia de esta tendencia, y en nuestros puestos anteriores en otras dos firmas de este tipo, hemos visto los «Nuevos RRHH» en acción. Hemos participado en el tipo de tareas esenciales que constituyen esta redefinición de RRHH y hemos observado los resultados prácticos, al mismo tiempo que sopesamos las implicaciones para nuestras propias carreras. (Aunque eran conocidos en la escuela de negocios, no comparamos notas hasta hace relativamente poco). Es cierto que nuestra experiencia es principalmente con empresas de servicios profesionales. Pero esas empresas que dependen de las personas están a la vanguardia de la gestión del talento porque se enfrentan a algunos de los desafíos más abrumadores en esa área, como las tasas de rotación de empleados, que obligan a algunas organizaciones a reponer prácticamente todas sus filas cada cinco años.

En la escuela de negocios, nos formaron para buscar oportunidades de inversión subestimadas y crear valor en lugares sorprendentes. Sin embargo, a diferencia de nuestros compañeros que buscan gangas en capital privado o en fondos de cobertura, nosotros vemos los mayores descuentos en la compleja tarea de identificar, atraer, desarrollar y desplegar personas. También vemos un activo infravalorado e infravalorado en la propia función de RRHH, uno que está a punto de apreciarse significativamente. Al igual que los inversores de valor inteligentes que aprendimos en la escuela de negocios, queríamos llegar pronto.

Oh, otra cosa: lo estamos pasando muy bien.

La historia de Daisy

Es 10 SOY en Londres, y el piso de negociación de renta fija está retumbado. Los vendedores gritan los precios mientras los gastos generales del teletipo digital se desplazan implacablemente. Pasé cinco años antes de la escuela de negocios en sindicación de deudas, así que la escena me resulta familiar. Pero hoy estoy aquí haciendo algo muy diferente: con un colega británico, tengo potencial para explorar proyectos de aprendizaje y acción para los 100 mejores vicepresidentes de Goldman Sachs. Los proyectos involucran a grupos de seis a ocho vicepresidentes que abordan los desafíos empresariales actuales. El objetivo es desarrollar su capacidad para liderar iniciativas complicadas a través de líneas empresariales y geográficas y, al mismo tiempo, generar un valor real (léase: pérdidas y ganancias) para la empresa. Un proyecto que estamos considerando consistiría en evaluar el potencial de mercado de un país que no cuenta con servicios bancarios suficientes y que cuenta con importantes recursos brutos. Como vicepresidente del equipo de Pine Street, el grupo de liderazgo sénior de desarrollo de la empresa, ayudaría a estructurar el proyecto para alcanzar los dos objetivos del programa.

Un director gerente de Londres originario del país al que se está considerando nos lleva rápidamente a través del argumento empresarial para impulsar el mercado: la situación normativa, el panorama del crecimiento económico, las posibles ventajas de ser el primero en actuar. Durante su discurso, ya tengo en mente a qué personas podría asignar al proyecto: un comerciante brillante que necesita experiencia internacional, un genio de la tecnología que pueda evaluar la infraestructura del país. Seguiré reflexionando sobre las posibilidades para los próximos días, sopesando ambas cuestiones macro (¿qué es lo correcto para Goldman Sachs?) y las necesidades de desarrollo de los individuos (¿cuál es la forma correcta de dotar a ese joven experto en capital privado que necesitaba la experiencia en el negocio de la financiación?).

Los proyectos de aprendizaje activo como este se encuentran entre los numerosos programas de mejora del liderazgo para altos ejecutivos que utilizamos para cumplir simultáneamente los objetivos empresariales generales y de desarrollo individual. No todas las iniciativas logran esta combinación perfecta, por supuesto, pero varias han generado nuevas líneas de negocio y ahorros de costes notables.

Un año después, me mudé a Lehman Brothers, donde soy uno de los dos vicepresidentes del nuevo grupo de Estrategia de Gestión del Capital Humano de la firma. Dedico gran parte de mi tiempo al trabajo de análisis frente a un ordenador, evaluando dónde se encuentra la empresa en cuanto a la utilización de talentos y diseñando nuevos programas para llegar a donde tenemos que estar. ¿Nuestra cartera de gerentes experimentados es suficiente para una función en particular? ¿Podría un sistema de recompensas no basado en compensaciones mejorar el rendimiento en otro? ¿Nuestros programas individuales constituyen una respuesta coherente a las necesidades generales de capital humano de la empresa?

Pero sí, tengo la oportunidad de interactuar cara a cara con el talento en el que se centra nuestro trabajo estratégico. Por ejemplo, tenemos un programa, llamado Encore, dirigido a los profesionales de Wall Street que se han tomado un tiempo libre de sus carreras por razones personales, como el nacimiento de un bebé o una enfermedad en la familia. Una tarde me encuentro en nuestro comedor ejecutivo jugando a una versión poderosa de Wall Street de las citas rápidas, moviéndome de mesa en mesa por la sala tratando de igualar los talentos e intereses de docenas de profesionales consumados, como expertos en derivados y analistas de renta variable de la industria farmacéutica, con Las necesidades de Lehman Brothers. (Es como estar de vuelta en el piso de negociación, pero hacer coincidir «ofertas» y «ofertas» para las personas en lugar de los valores). El programa, lanzado en 2005 y ahora ampliamente copiado por otras empresas, ofrece una reserva de talentos que antes se pasaba por alto (personas con trayectorias profesionales no lineales), una vía de entrada efectiva para volver al campo de los servicios financieros al tiempo que reduce significativamente nuestros costes de contratación y mejora nuestra «marca de empleador». Encore se ha lanzado a nivel mundial y es solo uno de un montón de programas (relacionados con la contratación, la movilidad, el bienestar, el equilibrio entre la vida laboral y personal y otros temas) diseñados para conseguir que las personas adecuadas ocupen los asientos adecuados y ayudarles a ser lo más productivos posible.

Mi trabajo es muy guay. Combina psicología, comportamiento organizacional y finanzas incondicionales.

Mi trabajo es uno de los mejores que me puedo imaginar. Combina tres cosas que me parecen interminablemente interesantes: psicología, comportamiento organizacional y finanzas incondicionales. Es más, solo unos años después de la escuela de negocios, he visto la toma de decisiones al más alto nivel en dos grandes firmas.

La historia de Matthew

En Genesis Park, el programa de desarrollo del liderazgo mundial de PricewaterhouseCoopers, están en juego meses de duro trabajo. El programa de cinco meses a tiempo completo exige que los participantes apliquen inmediatamente las habilidades de liderazgo y estrategia recién adquiridas en proyectos de alta prioridad, en este caso, analizar si la empresa debe iniciar un nuevo negocio con potencial de alto crecimiento. Y este equipo de siete personas que aprenden acción, que representa a seis países y a las tres principales empresas de PwC, está en un punto muerto sobre el plan de acción que recomendaría. Antiguo consultor, me siento tentado a saltar sobre la mesa y hacer el trabajo yo mismo. Pero como director sénior de Genesis Park, ese no es mi papel. Se supone que debo equipar a los demás para que las cosas sucedan, para facilitar la innovación, no para dictar mi punto de vista.

Cuando me resista a las ganas de hacerme cargo, puedo ayudar a los miembros del equipo a retroceder un poco. Han pasado meses evaluando todos los ángulos de esta oportunidad, reuniéndose con las mejores personas de la firma y con expertos externos. Se han esforzado por adoptar una perspectiva de toda la empresa que prevalece sobre los intereses de sus grupos individuales. Ahora viene lo que se supone que es la parte divertida: ofrecer una solución creativa, no solo hablar de ella. Al volver a centrarse en lo que les daba energía originalmente, presentan recomendaciones convincentes que se reciben favorablemente en los niveles más altos de PwC y que ayudan a desafiar la sabiduría convencional e impulsar la innovación en la empresa.

Un resultado no menos importante es que estas siete personas deberían poder replicar su éxito y actuar como catalizadores del cambio a medida que asumen roles de liderazgo en PwC y durante los años posteriores, lo que destaca otro beneficio más. Dado que los exalumnos de Genesis Park vuelven a sus puestos de trabajo cotidianos influyentes redes globales de compañeros y altos ejecutivos que serían difíciles de replicar en otras empresas, el programa no solo sirve como motor de desarrollo del liderazgo y como incubadora de nuevas ideas, sino también como un poderoso medio de retener la mayor cantidad de talento preciado.

Unos años más tarde, estoy en MasterCard, ya que hace la transición de una empresa privada que creció de una asociación de bancos sin fines de lucro a una empresa pública ágil e innovadora en el sector de los servicios financieros ultracompetitivo. Como vicepresidente de gestión y desarrollo del liderazgo, se me encarga construir una cultura corporativa en la que se espere que los empleados de todos los niveles de la organización ejerzan el liderazgo, resolviendo problemas persistentes y detectando nuevas oportunidades de negocio para crear una ventaja competitiva para MasterCard.

En la escuela de negocios, me formaron para dirigir equipos que llegaran a la cima del éxito empresarial. Hoy en día, sigo aspirando a alcanzar esas alturas, pero no como Sir Edmund Hillary. Ahora soy un Tenzing Norgay, guía sherpa de Hillary sobre la histórica escalada al Everest, y asesoro a otros sobre cómo crear estrategias, navegar por el terreno y llegar a la cima. Como un buen sherpa, intento constantemente «escalar» este enfoque con una serie de técnicas para maximizar mi impacto. En MasterCard, hemos diseñado programas para abordar los desafíos específicos del liderazgo en todos los puntos clave del espectro, desde el colaborador de primera línea hasta el ejecutivo sénior. Al centrarnos en los puntos ideales en los que se satisfacen las necesidades de la estrategia corporativa y el desarrollo individual, construimos la banca de liderazgo y ayudamos a aumentar el valor para los accionistas.

Soy un Norgay de Tenzing y entreno a otros sobre cómo navegar por el terreno y llegar a la cima.

Un programa surgió de dos realizaciones importantes: La gran mayoría del aprendizaje se produce en el trabajo y, a pesar de sus mejores intenciones, la mayoría de los directores no aprovechan los «momentos fáciles de entrenar», cuando la instrucción tiene el mayor impacto. Así que diseñamos un proyecto que tiene como objetivo enseñar a más de 1000 directivos de la empresa a entrenar. Los primeros pilotos fueron decepcionantes. Habíamos sobrediseñado el enfoque al dar a los directores demasiadas técnicas para digerir. Simplificamos el modelo y nos centramos en los momentos en los que el entrenamiento rápido de un director ofrece un retorno de la inversión del tiempo de gestión que supera el de cualquier otro método de aprendizaje.

Una señal anecdótica de nuestro éxito hasta ahora: En un taller reciente, un participante inicialmente escéptico se rascó la cabeza y dijo: «Lo entiendo ahora, si cambio de director a entrenador, haremos las cosas con mejores resultados y empleados más energizados». Exactamente.

Definición de los nuevos RRHH

En las cuatro firmas de primer nivel en las que hemos sido testigos de enfoques innovadores de la gestión del talento en acción, y en otra media docena de las que nuestros colegas y excompañeros de clase han compartido sus experiencias, hemos identificado cinco características que persisten independientemente del tamaño de la empresa, el sector, la ubicación y cultura. Así es como definimos los nuevos RRHH que están surgiendo en estas firmas:

Parece una escuela de negocios.

A lo largo de la última década, muchos programas de MBA han cambiado su enfoque de la formación técnica a la formación de líderes y sus métodos de enseñanza de las clases en el aula a los equipos de estudiantes que se ocupan activamente de casos empresariales del mundo real. El mismo cambio se está produciendo en los departamentos de aprendizaje corporativos, con su nuevo enfoque en el aprendizaje práctico y en el diálogo dirigido por ejecutivos sobre los desafíos empresariales a los que se enfrenta la organización. El defensor más conocido de este enfoque es General Electric, cuyo famoso centro de liderazgo en Crotonville se parece mucho a una escuela de negocios, incluido un aula de estudios de caso al estilo de Harvard denominada «The Pit». (La influencia también va en otra dirección: en 2006, J. Frank Brown, exlíder mundial de servicios de asesoramiento en PwC y cofundador de Genesis Park, se convirtió en decano de Insead, la escuela de negocios más grande de Europa).

Tiene una P, no solo una L.

Las empresas con visión de futuro consideran los recursos humanos como un motor tanto para el ahorro como para los ingresos, y difumina deliberadamente las líneas entre la actividad empresarial y el desarrollo de las personas. En Lehman Brothers, por ejemplo, una función estratégica de relaciones universitarias une la contratación en el campus con las oportunidades de negocio. Los colegios y universidades de todo el país son tratados como clientes valiosos con los que los directores cualificados deben cultivar cuidadosamente las relaciones. Proporcionar asesoramiento financiero para el fondo de dotación de una universidad, asociarse con la institución para llevar esfuerzos de investigación prometedores a un mercado más amplio y reclutar estudiantes para puestos de trabajo en Lehman son actividades concebidas como un paquete único en lugar de como puntos de contacto dispares que se destinan a los ingresos y categorías sin ingresos.

Trama y cosecha ideas.

Todas las empresas hablan de innovación, pero muy pocas la extienden más allá de la función de I+D. Irónicamente, los RRHH, que durante mucho tiempo se percibe como carente de innovación, pueden convertirse a la vez en catalizadores y facilitadores de mecanismos que fomenten la creatividad más allá Al igual que los servicios de consultores externos, los proyectos de aprendizaje y acción generan posibles soluciones a problemas empresariales reales, pero con la ventaja añadida de un equipo de proyecto que sabe cómo hacer las cosas internamente. En otro enfoque, Google promueve la innovación pidiendo a sus empleados que cumplan su regla del 70/20/10. Se espera que una empleada dedique el 70% de su tiempo a su propio trabajo, el 20% a la «innovación continua» en ese trabajo y el 10% a la «innovación discontinua» en cualquier área que considere productiva.

Hace que los lugares grandes sean más pequeños.

RRHH está listo para convertirse en el Facebook de la corporación moderna. Muchas iniciativas de gestión del conocimiento han fracasado porque los empleados no se sintieron inspirados a usarlas. Sin embargo, el auge de los sitios de redes sociales apunta a un deseo generalizado de conectarse con otras personas que comparten sus objetivos e intereses. RRHH está en una posición única para conectar a las personas (y, por lo tanto, el conocimiento, la experiencia y las posibilidades de tutoría) de toda la organización. Por ejemplo, los exalumnos del programa de desarrollo del liderazgo pueden participar en reuniones anuales organizadas por los altos mandos de una empresa y servir como asesores de los estudiantes actuales del programa. Los seguimientos como estos, y los propios programas, ayudan a crear redes de personas de diferentes partes de la organización y con áreas de especialización muy diferentes.

Se centra en las ventajas.

RRHH a menudo se ve atrapado en una función policial, mediando en las quejas de los empleados, supervisando el cumplimiento de la legislación laboral y haciendo cumplir los códigos de conducta. Además, la función a menudo ha visto su misión como ayudar a los trabajadores a superar las deficiencias que dificultan su rendimiento. Sin ignorar estas tareas, el nuevo HR se concentra en lo positivo. ¿Cómo podemos aumentar los ingresos haciendo más para involucrar a los empleados? En lugar de tratar de «arreglar» una debilidad crónica de los empleados, ¿cómo podemos adaptar una función que coincida y aproveche los puntos fuertes? Por ejemplo, en lugar de Belabor, en una evaluación del rendimiento tras otra, la falta de habilidades financieras profundas de un ejecutivo de marketing con talento busca aprovechar el talento creativo de esa persona en una función de marketing más amplia, una que ayude a la empresa a expandirse en mercados extranjeros clave.• • •

Así que algunos MBA de Harvard eligieron una trayectoria profesional atípica: ¿A quién le importa realmente? Sin duda, nos hemos preguntado si nosotros, nuestras empresas y nuestros colegas somos ejemplos aislados. Hemos considerado la posibilidad de que el Nuevo HR sea un modelo defendido solo por un puñado de personas que se arraigue en unas pocas organizaciones inusuales con dinero de inversión de sobra.

Sería presuntuoso para nosotros, como relativamente nuevos en el campo, ofrecer pronunciamientos definitivos al respecto. Sin embargo, cuanto más aprendemos de nuestros compañeros, más nos convencemos de que se está produciendo un cambio radical. Vemos que las empresas con mejores antecedentes en atraer y retener a las mejores personas son las que tienen los programas de gestión del talento más innovadores, no solo las empresas en las que hemos trabajado, sino también empresas como McKinsey y Fidelity (que, vale la pena señalar, también contrataron a personas de nuestra clase de la escuela de negocios para que trabajaran) en RRHH).

Por necesidad y diseño, estas empresas están a la vanguardia. Eso se debe a que se encuentran en los campos más intensivos en talento y saben que deben atraer a las mejores personas o fracasar. Sin embargo, a medida que más y más empresas se centran en los servicios y se intensifican en recursos humanos, este modelo pronto puede convertirse en el estándar en todos los sectores. Lo que hace hoy una consultora o de servicios financieros inteligente, la mayoría de las empresas tendrán que hacerlo mañana.

Si nosotros, como dos MBA recientes, podemos llegar pronto a un campo a punto de despegar y dedicar el 100% de nuestro tiempo a la actividad que los directores generales nos dijeron que era la más gratificante, del 10 al 20% de sus trabajos, ¿por qué no lo haríamos nosotros?

Coach ejecutivo / Asesora de capital humano / Columnista de HBR / Experta en paternidad laboral / Autora