La toxicidad puede ser una lamentable realidad en algunos entornos de trabajo. Las culturas tóxicas comparten cinco atributos: son irrespetuosas, no inclusivas, poco éticas, despiadadas y abusivas. Por muy negativos que sean estos atributos, no existe una escala absoluta y uniforme aceptada con la que podamos medir ninguno de ellos. Para complicar aún más las cosas, un entorno híbrido, por definición, significa que los empleados experimentan su trabajo en contextos muy diferentes (algunos cara a cara y otros a distancia) y pueden variar según el día. Como resultado, los espacios de trabajo híbridos no son uniformes; algunas personas pueden considerar que un entorno híbrido es tóxico, mientras que otras no. El autor presenta cuatro mecanismos mediante los cuales la hibridez puede provocar conductas tóxicas, así como cuatro estrategias para prevenir y abordar las conductas tóxicas en un entorno híbrido.

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La toxicidad en el trabajo, sin importar dónde o cómo hagamos nuestro trabajo, se debe a una serie de factores. Es importante reconocer que algunos aspectos del trabajo híbrido y remoto aumentan las probabilidades de que se produzca toxicidad.

Pero primero, describamos rápidamente lo que realmente significa «tóxico». No se refiere a los malentendidos, las tensiones y los conflictos que son una parte natural (y necesaria) de cualquier organización sana. Tampoco se refiere a un incidente puntual o a un compañero de trabajo que es un imbécil de vez en cuando. Es mejor pensar que este tipo de irritaciones son partes normales de la vida (laboral).

Entonces, ¿qué es lo que realmente se considera tóxico? Un estudio realizado por Donald Sull y sus colegas identificócinco atributos de una cultura tóxica: irrespetuoso, no inclusivo, poco ético, despiadado y abusivo. En una conversación reciente que mantuve con dos compañeras expertas en el tema, Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Constance Hadley, de la Escuela de Negocios Questrom, estuvimos de acuerdo en que la toxicidad también implica que el comportamiento en cuestión es generalizado y continuo. Y eso, creemos, es lo que hace que la mala conducta aumente —o quizás caiga— hasta el nivel de toxicidad. La toxicidad conlleva una sensación de ineludibilidad, que es en parte lo que hace que sea tan doloroso experimentarla en el trabajo.

Por muy negativos que sean estos atributos, no existe una escala absoluta y uniforme con la que podamos medir ninguno de ellos; los cinco son subjetivos y se basan en la experiencia de cada persona. Para complicar aún más las cosas, un entorno híbrido, por definición, significa que los empleados experimentan su trabajo en contextos muy diferentes (algunos cara a cara y otros a distancia) y pueden variar según el día. Como resultado, los espacios de trabajo híbridos no son uniformes; algunas personas pueden considerar que un entorno híbrido es tóxico, mientras que otras no. Eso no hace que un entorno híbrido tóxico sea menos doloroso o perjudicial para quienes lo viven como tal. Sin embargo, sí significa que algunos comportamientos pueden resultar tóxicos incluso como resultado de acciones bien intencionadas —o al menos no malintencionadas—.

Cuando hable con los ejecutivos sobre la toxicidad, los animo a que piensen como los científicos sociales para entender los mecanismos a través de los cuales el trabajo híbrido puede provocar un aumento de la toxicidad. Esto es lo que deben saber.

Cómo el trabajo híbrido puede provocar toxicidad

Mi experiencia en investigación y consultoría me ha llevado a pensar en términos de cuatro mecanismos a través de los cuales la hibridez puede provocar conductas tóxicas.

1. La lejanía cambia la dinámica

Trabajar de forma híbrida significa que, en comparación con el trabajo a tiempo completo en la oficina, se realizará más comunicación a través de tecnologías como el correo electrónico, los mensajes de texto, el teléfono o el vídeo. Uno de los primeros hallazgos de la investigación sobre los efectos de la comunicación mediada por la tecnología fue que las personas se desinhiben más y muestran menos autocontrol y autocontrolcuando se comunica a través de la tecnología. En otras palabras, cuando nos hablamos electrónicamente, es más probable que digamos cosas que podrían resultar hirientes. Piense en los acalorados intercambios que ha mantenido con sus colegas, tanto en persona como por medios electrónicos; lo más probable es que se sintiera mucho más tentado a intentar hacer una broma brusca en un correo electrónico que cara a cara.

Esta dinámica no tiene que ver (necesariamente) con ser una persona mala. Todos tenemos momentos de enfado, frustración o pasión y, si se manejan mal, esos sentimientos tienen el potencial de volverse tóxicos.

Sin embargo, en las interacciones cara a cara, el humano del otro lado de la conversación es mucho más destacado para nosotros, lo que nos lleva a la mayoría de nosotros a reconocer los posibles costos de hablar con menos cuidado y mordernos la lengua. El punto no es que no debamos decir lo que pensamos (si creemos que no podemos, es malo para la seguridad psicológica), sino que debemos elegir bien nuestras palabras. Si bien la reducción del autocontrol y el autocontrol que vienen con las interacciones remotas no necesariamente causan toxicidad, sí que aumentan las probabilidades de irrespetuoso o abusivo (dos de las características de toxicidad de Sull) comentarios que se publicarán.

2. La hibridez está fundamentalmente desequilibrada

Híbrido también significa que diferentes personas trabajan en diferentes contextos. Algunos pueden estar en casa y otros en la oficina, y esas ubicaciones tienen diferencias innegables. Los empleados de la oficina tienen un mayor acceso a los recursos y una mayor visibilidad, lo que a menudo se traduce en más créditos y, como resultado, ascensos más rápidos. Los trabajadores remotos, por su parte, a menudo se sienten excluidos y rechazados. Por negativos que sean estos efectos, no son estrictamente tóxicos si todo el mundo está en igualdad de desventajas en algún momento. El problema es cuando algunas personas (probablemente trabajadores remotos o híbridos) sienten consistentemente excluido, al igual que la experiencia de un gerente con el que trabajé recientemente.

La política de la empresa consistía en permitir a todos los empleados trabajar de forma remota dos días a la semana, y el director había permitido a los miembros de su equipo elegir esos días. Rápidamente descubrió que su equipo se había dividido de manera efectiva en función de patrones diferentes (pero consistentes) de los días que la gente elegía ir a la oficina. Para agravar el problema, las elecciones de los miembros del equipo sobre el trabajo remoto se debieron en gran medida a los viajes al trabajo y a los horarios escolares de los niños, lo que las alineó con las diferencias demográficas del equipo. Los problemas surgieron cuando algunos miembros del equipo sintieron que los estaban excluyendo de las discusiones y reuniones que se celebraban los días del otro grupo en la oficina. La división provocó tensiones y conflictos interpersonales, la gente sentía excluido y irrespetado (dos características de toxicidad) y, en última instancia, se tradujo en una rotación.

3. La hibridez puede reducir la cohesión y la confianza

Las investigaciones muestran que la falta de contacto cercano reduce la conexión y la confianza, que son elementos clave de una cultura sana. Durante la pandemia, hablé con muchos empleados que habían empezado nuevos trabajos de forma remota y siempre me decían que no habían conocido a sus compañeros y que se sentían desconectados.Investigación de Microsoft descubrió que el trabajo remoto lleva a los empleados a tener redes más pequeñas y menos desarrolladas.

El trabajo remoto (y, por extensión, híbrido) no significa necesariamente que las organizaciones tengan una cultura débil o incoherente. Tome Linux como ejemplo. Su desarrollo de software de código abierto desde el primer día lo ha llevado a cabo una comunidad de desarrolladores poco estructurada que nunca se han conocido en persona, pero una investigación exhaustiva sobre el grupo ha descubierto que tiene normas sociales sólidas que rigen su comportamiento. Sin embargo, es difícil negar que la estructura del grupo (o la falta de ella) elimina o impide muchos de los mecanismos que utilizamos tradicionalmente para establecer, transmitir y mantener la cultura. Tenga en cuenta que Linux comenzó con una cultura remota y dispersa. Si bien muchas empresas han adoptado la tecnología remota e híbrida desde que comenzó la pandemia, sus culturas ya estaban establecidas y, luego, se adaptaron para hacer frente a la crisis.

La cultura es muy importante porque es la brújula que las organizaciones utilizan para evitar despiadado y, en casos más extremos, poco ético comportamiento. Que quede claro, la hibridez no lleva intrínsecamente a las personas a ser más despiadadas o poco éticas (aunque se podría argumentar que la sensación de distancia entre las personas hace que sean menos conscientes de las ramificaciones negativas de sus acciones). Sin embargo, en todos los sistemas sociales encontramos una variedad de comportamientos y la cultura normalmente nos ayuda a controlar los negativos. Además de eso, si bien es menos probable que las personas muestren comportamientos tóxicos con las personas con las que se sienten cerca y conectadas, la distancia que nos deja un entorno remoto o híbrido hace que veamos a algunos de nuestros colegas no como «nosotros» sino como «ellos», y es mucho más fácil actuar mal con «ellos».

4. La hibridez dificulta la resolución de los problemas

Hay otro desafío clave en el trabajo remoto e híbrido: tenemos menos interacciones cara a cara con los colegas y las investigaciones muestran que es más difícil resolver las disputas (como las relacionadas con conductas tóxicas) de forma virtual. Piense en intentar abordar un tema delicado a través de Zoom con alguien y preocuparse por todo, desde el lugar donde busca hasta la rapidez con la que responde.¿Me están prestando toda su atención? ¿Estoy seguro de que mi sinceridad se refleja en vídeo? ¿Su respuesta fue lenta porque no estaban de acuerdo o simplemente están rezagados?

Cuando estamos cara a cara, tenemos más herramientas interpersonales a nuestra disposición. Tenemos mejores datos, ya que podemos leer más fácilmente las expresiones faciales y ver los comportamientos fuera de cámara. También tenemos mejores herramientas, ya que las interacciones cara a cara nos permiten trabajar juntos de forma sincrónica para resolver las diferencias. Y el efecto de proximidad (básicamente, nos gustan las personas a las que estamos más expuestos) significa que todo esto ocurre desde el punto de partida de una relación más estrecha.

Otro tema que es importante mencionar son las microagresiones, que según algunas personas ocurren con menos frecuencia en entornos remotos porque estamos menos cerca unos de otros. Sin embargo, advierto tanto a los líderes como a los empleados que estén atentos a las señales de microagresiones (que a menudo se reflejan en comportamientos tóxicos como no inclusión) en entornos híbridos. Si bien es posible que estos ajustes tengan menos puntos de contacto en los que se puedan producir microagresiones, no eliminan las bases de por qué se producen las microagresiones ni impiden que salgan a la luz en otros medios, como Slack, las aplicaciones de mensajería o las videoconferencias. En efecto, el trabajo híbrido puede ocultar el problema sin resolverlo.

Qué pueden hacer los líderes

Aconsejo a los líderes que aborden las conductas tóxicas en el trabajo híbrido de cuatro maneras: educar, sentar las bases, mantener conversaciones continuas e intervenir rápidamente.

Educar a los empleados

El primer paso para evitar las conductas tóxicas en los equipos híbridos es ayudar a las personas a aprender cómo pueden surgir. Puede que piense: «Por supuesto que saben que no deben ser irrespetuosos, abusivos o no inclusivos», pero esa no es la cuestión. Siéntese con sus empleados y mantenga una conversación sobre cómo estos resultados pueden producirse como consecuencias no deseadas de las disposiciones y decisiones laborales híbridas. Recuérdeles que la toxicidad tiene que ver con el comportamiento y que lo que importa no es cuál era su intención, sino cómo los demás perciben sus acciones. Un buen punto de partida es pedir a los empleados que reflexionen sobre las conductas laborales híbridas que puedan haber considerado tóxicas (por ejemplo, sentirse excluidos de forma rutinaria de un grupo social o leer comentarios en Slack que les parezcan abusivos o irrespetuosos). El objetivo de este paso no es identificar problemas particulares ni señalar con el dedo, sino aumentar la autoconciencia de los empleados y el número de ojos que buscan conductas tóxicas o sus antecedentes.

Sentar las bases

Como dijo Benjamin Franklin: «Una onza de prevención vale una libra de cura». Una de las herramientas más eficaces que puede poner en marcha es un cultivo con anticuerpos integrados contra las conductas tóxicas. En particular, céntrese en promover la empatía y la seguridad psicológica. Una cultura con un núcleo de empatía alienta a los empleados a tener en cuenta el impacto de sus acciones en sus colegas, lo que aumenta la probabilidad de que los empleados se den cuenta antes de comportarse de una manera que otra persona pueda encontrar preocupante. A su vez, una cultura que incluya la seguridad psicológica es fundamental para los casos que la empatía no evite. No siempre reconocemos el impacto de nuestras acciones y fomentar la seguridad psicológica garantiza que los empleados puedan hablar sobre los comportamientos que perciben como tóxicos. La investigación ha proporcionado excelentes consejos prácticos para promover ambosempatía yseguridad psicológica.

Mantener conversaciones continuas

Como la experiencia del trabajo híbrido es diferente entre los empleados y dinámica a lo largo del tiempo (puede que alguien esté en la oficina hoy, rodeado de compañeros y mañana solo en casa), la toxicidad es un objetivo móvil. La única manera realmente eficaz de gestionar ese dinamismo es con un proceso continuo, y la piedra angular son las conversaciones continuas y repetidas. Animo a los equipos y organizaciones híbridos a realizar controles periódicos en los que se anime a todos a expresar sus inquietudes o denunciar experiencias tóxicas. No existe una regla estricta de frecuencia, ya que depende de lo dinámico que sea el entorno híbrido de la organización: cuanto más y más rápido cambie, más frecuentes serán esas conversaciones. Como punto de partida, trate de hacer un registro mensual y ajústelo según sea necesario. Asegúrese de que existe la base de la seguridad psicológica si quiere que la gente comparta con honestidad y trate estas conversaciones como algo más que un ejercicio superficial de marcar casillas.

Intervenir rápidamente

Incluso con una buena comprensión de los temas, una base cultural positiva y un debate continuo, el trabajo híbrido puede seguir provocando comportamientos que sus empleados consideran tóxicos. Un gran problema con los entornos tóxicos es que tienden a empeorar: los comportamientos tóxicos se alimentan solos, generan más toxicidad o hacen que los empleados descontentos se desconecten, lo que crea nuevas tensiones debido a la necesidad de redistribuir las cargas de trabajo. Para romper el ciclo, no solo tiene que estar atento a las conductas tóxicas, sino también estar preparado para actuar con rapidez cuando las vea, ayudar a todas las partes a entablar un diálogo y trabajar para llegar a una solución que sea aceptable para ambas partes.

Supongamos que se da cuenta de una situación como la del entrenador cuyo equipo estuvo dividido durante sus días en la FMH. En un caso como ese, convoque una reunión de equipo y comparta su preocupación sobre cómo la situación podría parecer excluyente. Puede que sus inquietudes no se compartan, pero sigue creando la aceptación y la propiedad del tema, lo que facilita abordarlo más adelante si se convierte en un problema. Sin embargo, si ha reconocido una preocupación incipiente para algunos miembros de su equipo, tiene un foro para discutirla y resolverla de forma colectiva antes de que avance demasiado.

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La toxicidad puede ser una lamentable realidad en algunos entornos de trabajo. Si bien el trabajo híbrido no necesariamente causa toxicidad más que el trabajo presencial, es importante reconocer que el híbrido introduce algunos mecanismos diferentes a través de los cuales puede surgir la toxicidad. Tener esto en cuenta puede ayudar a los líderes a reconocer, protegerse y eliminar la toxicidad cuando se produce o, idealmente, antes.