por Edward Chang,

Probar su enfoque con una muestra aleatoria de empleados puede ayudarlo a descubrir qué funciona y qué no.

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Empresas de todo el mundo están invirtiendo dinero en los programas de DEI. Según se informa, algunos gastan decenas de millones de dólares y ha sido estimado el mercado mundial alcanzará los 15 400 millones de dólares en 2026. Sin embargo, a menos que esté evaluando con precisión su impacto, es difícil saber si lo que hace es mejorar las cosas. De hecho, es posible que esté empeorando las cosas.

Se han realizado numerosas investigaciones académicas sobre las iniciativas de la DEI, pero gran parte de este trabajo se ha realizado en laboratorios y en Internet, no en lugares de trabajo reales para medir el impacto en las conductas significativas. Esto hace que sea difícil estar seguro de cómo podrían desarrollarse estas iniciativas en las empresas reales. Al fin y al cabo, los participantes en el laboratorio y en Internet se enfrentan a diferentes incentivos, contextos y consideraciones que los empleados en el mundo real, todo lo cual podría influir en el desarrollo de una iniciativa de DEI propuesta en la práctica.

Antes de lanzar una iniciativa potencialmente costosa, vale la pena comprobar que funciona en el entorno organizativo. Aquí, afortunadamente, las pruebas A/B pueden ayudar.

Considere la formación sobre diversidad. A pesar de los metaanálisis de la literatura académica que sugieren que puede ser eficaz en mejorar las actitudes, el unas cuantas pruebas A/B de formación sobre diversidad realizado en lugares de trabajo reales han demostrado que tiene resultados dispares en lo que respecta a cambiar el comportamiento.

¿Podríamos confiar en la intuición o en la experiencia? Lamentablemente, no. En general, a la gente se le da mal hacer predicciones; nos cuesta adivinar qué mensajes motivarán a la gente a ir al gimnasio o si aprenderemos de conversaciones con desconocidos. Esto también se aplica al ámbito de la DEI: Un estudio reciente demostró que menos del 1% de las personas podían identificar qué intervenciones reducirían la discriminación.

Dos estudios de casos

Como parte de nuestro laboratorio de inclusión — una colaboración de académicos y consultores centrada en desarrollar pruebas sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en los lugares de trabajo. Hemos realizado pruebas A/B en torno a las iniciativas de la DEI con algunas de las empresas más influyentes del mundo. Nos hemos encontrado con situaciones en las que las pruebas A/B claramente ayudaban a las organizaciones a evitar cometer errores de DEI. Un ejemplo proviene de un proyecto que MoreThanNow llevó a cabo en asociación con Ericsson, una empresa mundial de telecomunicaciones.

Dado la infrarrepresentación de las mujeres en la industria de las telecomunicaciones, Ericsson quería tomar medidas para ayudar a abordar el desequilibrio de género. Un área de interés era la brecha en la movilidad interna: las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de moverse por la empresa, lo que podía frenar su crecimiento profesional en comparación con el de los hombres.

Tras estudiar la literatura académica existente, diseñamos cuatro mensajes que esperábamos ayudaran a cerrar esta brecha. La primera simplemente preguntó a los empleados si estaban interesados en postularse a ofertas de trabajo internas. La segunda añadió un recordatorio de que se espera que los empleados asuman un nuevo puesto en lugar de igualarlo por completo («No tiene que estar cualificado al 100% para aprovechar estas oportunidades»). La tercera aprovechó las normas sociales («Únase a los miles de colegas que se mueven por nuestra empresa cada año y explore estas oportunidades»). Y la cuarta incluía una declaración de una mujer líder de la empresa en la que se animaba a la gente a postularse. Luego hicimos una prueba A/B en la que asignamos al azar a unos 13 000 empleados para que recibieran uno de los cuatro mensajes y medimos si habían expresado interés al visitar el sitio de movilidad interna de Ericsson.

Los resultados nos sorprendieron y ayudaron a Ericsson a identificar el único mensaje que probablemente, al menos según el interés expresado, ayudaría a abordar la brecha de género en la empresa.

En comparación con el primer mensaje, en el que se preguntaba a los empleados si estaban interesados en postularse, tanto el tercero (normas sociales) como el cuarto (modelo femenino) incitaron a un mayor número de hombres que de mujeres a expresar su interés, lo que sugería, de manera contraria a la intuición, que esos dos enfoques, de hecho, ampliarían la brecha de género.

El único mensaje que cerró la brecha fue el segundo («No tiene que estar cualificado al 100%»). En resumen, las pruebas A/B de esta iniciativa de DEI ayudaron a Ericsson a evitar agravar el problema e identificar la única forma probable de resolverlo.

Otro ejemplo viene de investigación, publicado en el Revista de psicología social experimental, eso que dos de nosotros (Edward y Erika) hicimos con una organización sin fines de lucro llamada StepUp, que promueve el ejercicio. StepUp intentaba fomentar las donaciones al trabajo de sus científicos, y trabajos anteriores sugerían que destacar la diversidad del equipo ayudaría.

Resulta que no. Hicimos una prueba A/B en la que asignamos al azar a unas 9.500 personas para que recibieran un correo electrónico de solicitud de donación que destacaba o no la diversidad del equipo. Descubrimos que destacar la diversidad del equipo no tuvo un efecto estadísticamente significativo en las tasas de donación. En este caso, si bien la organización no corría el riesgo de empeorar las cosas al destacar la diversidad del equipo en sus solicitudes, la prueba A/B le salvó de invertir más esfuerzos en algo que, en última instancia, no marcaría la diferencia. Gracias a la prueba A/B, StepUp pudo centrarse en iniciativas más impactantes.

Primeros pasos

Si quiere poner a prueba A/B sus iniciativas de DEI, siga estos pasos:

Determine su objetivo.

¿Cuál es el problema que intenta resolver? ¿Qué es el éxito? Descubrimos que las organizaciones a menudo no son lo suficientemente específicas en cuanto a lo que intentan lograr. «Reducir los prejuicios de género y raza en nuestro proceso de ascensos» es un objetivo mejor que «Crear una cultura inclusiva». Los objetivos específicos ayudan a garantizar que sus iniciativas cumplan su propósito.

Descubra cómo medir el éxito.

Considere cómo es el éxito y busque una manera de medir ya sea que lo esté logrando. Al hacerlo, es una buena idea hacer un balance de todas las partes del proceso, no solo del resultado final, para poder identificar los puntos conflictivos a los que centrarse en las iniciativas futuras y entender por qué una iniciativa actual funciona o no.

Si el éxito significa aumentar la diversidad de los nuevos empleados, por ejemplo, puede optar por medir la diversidad no solo de sus últimas contrataciones, sino también del grupo de candidatos y del grupo de entrevistados. Si el éxito significa reducir las brechas de retención en todos los grupos demográficos, puede medir la deserción.

Sin embargo, asegúrese de profundizar y medir las posibles razones por las que algunos grupos podrían abandonar sistemáticamente la empresa mientras que otros se quedan, por ejemplo, las diferencias en las tasas de promoción, la remuneración, las evaluaciones del desempeño, la asignación de proyectos atractivos, la flexibilidad o el sentimiento de pertenencia. En general, concéntrese en los resultados que le permitan cuantificar los cambios en el comportamiento, en lugar de en los sentimientos o las intenciones autodeclarados.

R aleatorizar.

Si involucra a todos a la vez en una nueva iniciativa, no podrá evaluar su eficacia, porque no podrá decir con certeza si algún cambio se debe a la iniciativa o a algo completamente diferente (otros cambios organizativos, fuerzas del mercado, acontecimientos políticos).

Un enfoque mejor es asignar aleatoriamente solo a algunas personas a la iniciativa, como se hace, por ejemplo, en los ensayos clínicos de vacunas. Esto le permite comparar grupos y mantener todo lo demás igual.

Es importante que haga estas tareas al azar. Si deja que las personas se autoseleccionen para una iniciativa o programa de DEI, no obtendrá una representación precisa de lo que podría suceder si se extendiera la iniciativa de manera más amplia, ya que las personas que se autoseleccionan probablemente sean las que están más entusiasmadas con la DEI. No tendrá una idea precisa de si es probable que la iniciativa funcione entre los empleados que se muestran apáticos o incluso que se oponen rotundamente al DEI.

Evalúe sus iniciativas de DEI.

Compare su grupo de tratamiento (las personas a las que se asignó la iniciativa) con el grupo de control (las personas que no lo estaban) según las medidas que especificó y, a continuación, compruebe si su iniciativa ha hecho avanzar sus medidas. Si su grupo de tratamiento superó al grupo de control en la medición, no dude en extender la iniciativa a toda la organización. Si no, debería sentirse bien por haber identificado una iniciativa que, de implementarse ampliamente, probablemente haría más daño que bien.

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Entendemos que muchos equipos de DEI desconocerán las pruebas A/B, pero es probable que sean una práctica habitual en otras áreas de su negocio. Cuantos más experimentos de DEI lleve a cabo, más aprenderá sobre lo que funciona y lo que no, y más rápido avanzará en materia de igualdad en el trabajo.

Nota: Los autores quieren dar las gracias al equipo de Ericsson por su colaboración y compromiso con la experimentación abierta, con una mención especial a Emma Birchall, Natalia Farfan Santos, Paola Agustini y Selina Millstam.

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