Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para […]

Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

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Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para cumplir con los requisitos de seguimiento de la actividad. Mientras tanto, el progreso en las verdaderas prioridades languidece. Básicamente, arrastrar es desmotivación lejos del trabajo. Pero es algo más que una experiencia desagradable: el arrastre se asocia estadísticamente a un cumplimiento de cuotas más bajo y a niveles más altos de búsqueda activa de empleo. La investigación de los autores sugiere que los líderes que diagnostiquen y aborden correctamente el retraso verán mayores mejoras en la retención de vendedores y en el rendimiento comercial.

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Para hacer que las ofertas se pasen de la raya en el entorno de ventas actual, los vendedores deben emprender nuevas y desafiantes actividades fuera de su zona de confort. La continua necesidad de agilidad está pasando factura: en un reciente informe de Gartnerencuesta de más de 900 vendedores B2B, el 89% afirma sentirse agotado y el 54% afirma que busca trabajo activamente. Líderes de ventas reconozco el gran desafío de talento que tienen entre manos, especialmente en la era de las tendencias laborales virales y con nombres pegadizos (mirándolo,dejar de fumar). Se aferran al viejo manual con la esperanza de encontrar alguna forma de motivar a su gente haciendo ajustes en la compensación, el reconocimiento y la recompensa. El problema es que casi seis de cada 10 vendedores describen que los líderes de su organización de ventas no entienden lo que «realmente» motiva a los vendedores. ## Seller Drive no es el problema A través de nuestra investigación, nos sorprendió enterarnos de que la motivación hacia el trabajo no es el problema. De hecho, el 76% de los vendedores afirman tener altos niveles de motivación hacia el trabajo, o lo que llamamos impulso. Los vendedores que conducen están comprometidos mentalmente, listos para actuar y son persistentes ante los obstáculos. El impulso es un importante indicador del éxito de los vendedores yun enfoque natural de los líderes de ventas. Como era de esperar, un mayor impulso se asocia a un mayor logro de cuotas. Entonces, si tres de cada cuatro vendedores declaran tener altos niveles de impulso, ¿cómo pueden estar agotados y buscando un nuevo trabajo? Culpe a otro personaje menos conocido que acecha en elhistoria de motivación del vendedor — una especie de gemelo malvado al que hemos llegado a llamar drag. ## El gemelo malvado de Drive: Drag Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para cumplir con los requisitos de seguimiento de la actividad. Mientras tanto, el progreso en las verdaderas prioridades languidece. Básicamente, arrastrar es desmotivación lejos del trabajo. Pero es algo más que una experiencia desagradable: el arrastre se asocia estadísticamente a un cumplimiento de cuotas más bajo y a niveles más altos de búsqueda activa de empleo. Los vendedores de ropa alta tienen más probabilidades de buscar trabajo. Hemos descubierto que el 70% de los vendedores con mucho arrastre afirman que buscan activamente nuevas oportunidades de trabajo, en comparación con solo el 7% de los vendedores con poco arrastre. Entre un territorio abierto, los gastos de contratación y el tiempo de rampa,rotación de vendedores es caro. Los vendedores de alta resistencia no solo tienen más probabilidades de marcharse, sino que su rendimiento también se ve afectado. Relativamente hablando, el cumplimiento medio de la cuota es 1,7 veces mayor para los vendedores de bajo arrastre (frente a los de alto arrastre). En general, el arrastre predice un peor rendimiento y un aumento de la intención de marcharse. Sin embargo, lo que más preocupa de la resistencia es que ni siquiera los vendedores con un impulso alto son inmunes a sus efectos. ## Los vendedores se sienten conflictivos La dinámica de la motivación del vendedor es compleja. Para muchos vendedores, tanto conducir como arrastrar se adaptan a su experiencia laboral diaria. Según los vendedores a los que entrevistamos, aunque algunos aspectos del trabajo pueden resultar atractivos, especialmente las interacciones en directo con los clientes y los compañeros de trabajo, otros pueden resultar un verdadero fastidio. Los resultados de nuestra encuesta lo confirman: si bien más de tres de cada cuatro vendedores tienen un impulso alto, el 83% de los vendedores afirman tener un nivel de arrastre medio o alto. La experiencia subjetiva del arrastre no es fría ni clínica. Los vendedores con los que hablamos a menudo expresaban su frustración por la falta de acción de los líderes en relación con sus preocupaciones. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué los líderes no hacen más al respecto? Por desgracia, resulta que simplemente lo están haciendo mal. Los líderes de ventas tienden a perseguir aumentos marginales de impulso mediante la compensación y el reconocimiento. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que los líderes que diagnostiquen y aborden adecuadamente el retraso verán mayores mejoras en la retención de vendedores y en el rendimiento comercial. ## Diagnostique y reduzca la resistencia Arrastrar es un síntoma de problemas organizativos más profundos. ¿La buena noticia? Eso es precisamente lo que hace que sea tan tratable. Nuestro análisis muestra que dos de las principales y más comunes que contribuyen al arrastre son la falta de oportunidades de desarrollo profesional y sentirse como una pieza de una máquina. Sin embargo, en última instancia, las causas más importantes del arrastre pueden variar según la organización. El primer paso para diagnosticar el retraso en cualquier organización de ventas es ir más allá de las reuniones periódicas de salto de nivel, las encuestas sobre el clima o los comentarios de los gerentes. Estos enfoques estándar a menudo pueden llevar a un diagnóstico erróneo, lo que alienta a los líderes a tratar los síntomas superficiales de la resistencia aerodinámica en lugar de sus causas subyacentes. Lever, una pequeña organización de software de recursos humanos que vende soluciones de adquisición de talento, llevó a cabo una investigación conjunta con los vendedores para aumentar la participación y reducir la deserción. A su enfoque de diagnóstico integral se le atribuye una reducción en la deserción de vendedores, que pasó de dos dígitos a solo un 3% en lo que va de año. Su trabajo destacó cuatro pasos esenciales para entender y resolver de forma eficaz las fuentes únicas del arrastre de los vendedores: ### Diseñe un proceso de investigación colaborativo. Cualquier enfoque para solicitar la opinión del vendedor debe incorporar varios canales para ofrecer comentarios honestos, incluida al menos una forma de hacerlo de forma anónima. En Lever, una combinación de grupos focales, debates guiados y encuestas garantizaron que los vendedores pudieran compartir puntos débiles específicos y también beneficiarse de la perspectiva de sus pares, aclarando qué problemas eran potencialmente sistémicos. ### Sintetice los comentarios de los vendedores para descubrir necesidades no declaradas. Los vendedores de Lever se reunieron en grupos pequeños para analizar los puntos débiles más comunes y decidir cuáles priorizar en sus informes. Los líderes consolidaron las aportaciones para destilar los temas generales clave e investigar más a fondo las causas fundamentales de los problemas particularmente importantes. Curiosamente, los líderes no impusieron a los vendedores la responsabilidad de presentar un argumento de negocio para solucionar cada problema planteado. En cambio, se les pidió a los vendedores que valoraran el impacto en la experiencia del cliente o en la experiencia de sus propios empleados. ### Desarrolle una cartera de proyectos mixtos. Lever utilizó un enfoque de cartera de inversiones para analizar y priorizar los costes y beneficios relativos de cada posible proyecto según el horizonte temporal, el riesgo y el impacto (tanto en la experiencia del vendedor como en la del cliente). La combinación final de proyectos se seleccionó en función de la urgencia, la visibilidad y la intensidad de los recursos para lograr un retorno de la inversión óptimo a lo largo del tiempo. ### Maximice la participación de los vendedores siendo transparente. El siguiente paso de Lever fue empezar a desarrollar paneles de proyectos compartidos para documentar las razones por las que los esfuerzos de reducción del arrastre priorizar e implementar. Las actualizaciones de progreso en la fase de implementación sirven para demostrar aún más el compromiso de los líderes de mejorar la experiencia del vendedor. ## Superando la niebla del desarrollo profesional El 59 por ciento de los vendedores afirman que tienen problemas para imaginarse una trayectoria profesional clara y asequible dentro de su organización de ventas. Los vendedores que perciben la falta de oportunidades de desarrollo profesional tienden a sufrir niveles más altos de arrastre. Los vendedores de alta resistencia tienen, a su vez, hasta un 35% menos de probabilidades de alcanzar la cuota y hasta un 51% más de probabilidades de buscar empleo activamente que sus homólogos de bajo coste. Para reducir la carga de los vendedores, los líderes de ventas deben abordar el riesgo y la incertidumbre que acompañan al movimiento profesional en muchas organizaciones. Lamentablemente, los vendedores que desean expandirse dentro de su organización suelen tener un conocimiento limitado de las alternativas disponibles. Tradicionalmente, los vendedores han ascendido en una trayectoria profesional vertical, pasando a cuentas, segmentos u objetivos más grandes o mejores, tal vez incluso pasando a la dirección. Esta trayectoria tiende a ofrecer oportunidades limitadas de flexionar y abarcar una amplia gama de competencias relevantes. Para abordar estas deficiencias comunes, un enfoque consiste en desarrollar una «red profesional». Un entramado profesional incorpora el avance en la trayectoria profesional tradicional, pero añade más oportunidades de adquirir experiencia y formación en funciones paralelas y relacionadas. Aclara las responsabilidades de las funciones utilizando un lenguaje coherente para describir los requisitos de habilidad y permite a los vendedores evaluar la transferibilidad de las habilidades. La sola existencia de un entramado profesional indica el compromiso de ayudar a los empleados a imaginarse un futuro brillante dentro de la organización, pero los retículos no son la única forma deindica una inversión genuina en el desarrollo de vendedores. El grupo de ventas europeo de FedEx comprendió que las limitadas oportunidades de desarrollo profesional pueden poner en peligro la participación del vendedor. El mero hecho de ofrecer opciones claras puede no ser suficiente: para muchos vendedores,la exploración profesional interna parece arriesgada desde el punto de vista de la reputación. Para abordar estas inquietudes, FedEx cambió la estructura de su academia de liderazgo de vendedores. Con el nuevo programa, los candidatos seleccionados podrían probar un puesto de dirección antes de comprometerse por completo, sin penalización por excluirse y permanecer en un puesto de ventas de primera línea. Los candidatos no seleccionados recibieron oportunidades de desarrollo adicionales y orientación individual para ayudarlos a prepararse para el éxito en el siguiente ciclo de solicitudes, lo que mitigó aún más el riesgo percibido. FedEx no limitó la elegibilidad del programa a unos pocos seleccionados a mano. En cambio, cambiaron la forma en que identificaban a los candidatos a la academia de liderazgo: en lugar de necesitar la nominación de un gerente, los vendedores ahora podían demostrar sus aspiraciones profesionales y su compromiso postulándose de forma independiente. Según el vicepresidente de ventas de FedEx en Europa, la Academia de Liderazgo en Ventas (SLA) ha sido una valiosa herramienta para la próxima generación de vendedores: Cuando analizamos por qué la gente se va, es por la falta de oportunidades de desarrollo. Gracias al SLA, hemos reducido la rotación, ya que el SLA impide que otras empresas se queden furtivamente con talento, y también se ha mejorado la participación de los vendedores». Los líderes podrían cuestionar la posibilidad de ampliar las oportunidades de desarrollo profesional si esas oportunidades facilitan que los vendedores abandonen la organización de ventas. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los vendedores que se sienten atrapados en una trayectoria profesional determinada tienen más probabilidades de buscar oportunidades laborales externas. Además, su desempeño previo a la renuncia también podría verse afectado, lo que se traduciría en una pérdida de ingresos. ## Empoderar a los vendedores El 56 por ciento de los vendedores afirman que se sienten como una pieza más de una máquina, mientras que el 76% opina que el liderazgo de ventas dicta la forma de cumplir sus objetivos de venta. Los vendedores que se ven arrastrados por sentirse como una pieza más de una máquina tienen hasta un 34% menos de probabilidades de alcanzar la cuota y hasta un 44% más de probabilidades de buscar trabajo activamente. Muchas organizaciones de ventas creen que las estrategias de venta estandarizadas y repetibles limitan el riesgo, minimizan las brechas de habilidades, aumentan el rendimiento agregado y generan ingresos predecibles. Sin embargo, este enfoque puede hacer que los vendedores sientan que tienen poco control sobre su trabajo y apenas ofrecen un valor real. Para reducir esta fuente de problemas, los líderes deberían empoderar a los vendedores alentándolos a resolver los problemas de los clientes y mejorar los procesos empresariales. Las iniciativas exitosas de empoderamiento de los vendedores se guían por tres principios: 1. Un trabajo significativo. Asegúrese de que las oportunidades tengan un impacto importante en la organización o en el cliente. 2. Barandillas. Limite los riesgos asociados a la innovación de los vendedores estableciendo límites claros mediante el alcance, la habilitación del vendedor y un proceso de revisión sistemática. 3. Exportabilidad. Aproveche el impacto de la información sobre los vendedores exitosos mediante la implementación formal o la producción de nuevas ideas prometedoras. SAGE, una editorial académica, adoptó un enfoque de empoderamiento de los vendedores basado en estos principios para abordar la frustración y la falta de compromiso de los vendedores derivadas de la incapacidad de satisfacer las necesidades de los productos de los clientes. SAGE pidió a los vendedores que propusieran modificaciones en la gama de productos de SAGE. En primer lugar, los vendedores redactaron una descripción inicial del producto en la que se vinculaba la nueva oferta propuesta con una necesidad insatisfecha del cliente. Luego, socios multidisciplinarios trabajaron con el vendedor para investigar y desarrollar aún más la propuesta. Las soluciones de alto potencial se convirtieron en productos y, a su vez, se introdujeron en el mercado. Los líderes de ventas llevan mucho tiempo confiando en el impulso de los vendedores para llevar el día. Pero elel enfoque debe cambiar arrastrar y su enorme impacto en los resultados comerciales.

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