¿Por qué algunas personas son tan críticas?

••• Los críticos duros suelen ser personas talentosas, inteligentes y productivas. Desafortunadamente, tienen un defecto que los obliga a menospreciar […]

¿Por qué algunas personas son tan críticas?

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Los críticos duros suelen ser personas talentosas, inteligentes y productivas. Desafortunadamente, tienen un defecto que los obliga a menospreciar a los demás, casi, a veces, como si estuvieran diagnosticando una enfermedad que necesita ser erradicada. Parece que están viviendo según la famosa broma de Mark Twain: «Nada necesita una reforma como los hábitos de otras personas».

En el lenguaje de los movimientos de autoayuda y recuperación, estas personas a menudo sufren un trastorno conocido como «Si lo ve, lo tiene [IYSIYGI]». Funciona así: se da cuenta de que el colega X tiene lo que es, en su mente, es una aflicción. A continuación, se encarga de castigarlo por su aflicción, independientemente de si ello perjudica o no su desempeño en el trabajo o tiene un efecto negativo en la moral del grupo.

Lo que hace que esta dinámica sea tan fea es que, sin que la persona atacada lo sepa, el crítico se ve impulsado a criticar por un sentimiento reprimido e intolerable de que «tiene» lo que deplora en los demás.

Por ejemplo, hace años, un cliente mío y yo estábamos cenando cuando me preguntó si podía ayudar con un dilema: «Diane, mi contralora, una mujer dedicada al 100% al negocio, también es más desagradable que un perro de chatarra. No solo supervisa los gastos; golpea a la gente por lo que ella ve como desperdicio, incumplimiento del protocolo, problemas con el mantenimiento de registros… nada importante, sino cosas que técnicamente están mal. Si ella supone que está falsificando partes de los informes de gastos, digamos, reclamar un almuerzo que no está 100% relacionado con los negocios, lo atacará como Muhammad Ali en su mejor momento. Ella ataca a mi vicepresidente ejecutivo de ventas con tanta frecuencia que promete renunciar si no la despido».

Mi cliente no estaba preparado para mi respuesta: «Estoy dispuesto a apostar a que Diane cocinará los libros para poder llevarse dinero».

Tras recuperar el aliento, mi cliente aceptó mi apuesta. «Diane es tan honesta, que podría ser sacerdote si el Papa permitiera que las mujeres sirvieran en ese papel», dijo.

Pero al cabo de un año, se vio obligado a comprarme una caja rara de puros cubanos después de perder nuestra apuesta: resultó que Diane había estado malversando fondos durante 20 años.

Ese es un ejemplo extremo del comportamiento del IYSIYGI, pero ya sea un caso fuerte o leve, es una forma de lo que los psicólogos llaman proyección: un mecanismo de defensa psicológica que permite a una persona negar sus propios problemas atribuyendo esos rasgos a los demás. La proyección nos permite condenar los rasgos o nos parece desagradable, repugnante o digno de castigo. Los comportamientos de IYSIYGI son, a veces, benignos, como regañar a mi esposa por dejar innumerables pares de zapatos en la casa mientras mi banco de trabajo de bonsái parece que lo ha golpeado un terremoto, pero normalmente no lo es. Las agresiones continuas del IYSIYGI pueden convertirse en amenazas importantes para la moral de la empresa.

Cuando le aposté a mi cliente a que Diane tenía una conducta delictiva, yo también me comportaba de manera «delictiva»: robarle caramelos a un bebé. Después de estudiar tácticas defensivas del IYSIYGI durante años, sabía que cualquiera que mostrara un moralismo hiperrígido -junto con un intenso sesgo contra los transgresores- tenía terribles defectos.

De una manera muy real, Diane y todos los que condenan a los demás debido a las campañas del AISIYGI están atrapados en la actitud defensiva de Shakespeare de «protesta demasiado». La ansiedad de que sus propios componentes estén fuera de servicio -no los defectos de otra persona- es el dolor emocional que provoca un ataque de IYSIGI.

El comportamiento de IYSIYGI es un problema bastante arraigado que necesita un médico, no un entrenador, para resolverlo. Dicho esto, hay mucho que los directores pueden hacer para minimizar esta dinámica en sus equipos.

El primer paso es ignorar a los buscadores de fallas y, en su lugar, recompensar a los que resuelven problemas. En mi opinión, nos hemos convertido en una nación obsesionada con el reproche: rápidos para sacar conclusiones precipitadas, ofenderse y reprenderse unos a otros. El efecto en nuestra política ya es bastante malo, pero también ha sido costoso para nuestras empresas y nuestras relaciones. En lugar de asumir que un problema ha sido causado por la mala voluntad de alguien, adopte una actitud de «pasan cosas» y simplemente pida a la persona o personas más cercanas al daño que lo aborden.

El segundo paso es fomentar la transparencia y el perdón. El simple hecho de confesar sus debilidades puede ser increíblemente beneficioso. Y aprender de su confesor de que no está solo, que es más «normal» de lo que pensaba, reduce mucho el estrés. Por último, aprender a ser más paciente con sus propios defectos le ayudará a ser más paciente con los de los demás.

Por último, asegúrese de que los comentarios negativos siempre se den en el contexto de lo que se puede hacer al respecto.   Podría decirse que lo peor que hacen los críticos de IYSIGYI es maldecir metafóricamente la oscuridad mientras se niegan a encender una vela.

Un ejecutivo al que me contrataron para entrenar, un hombre que a todo el mundo no le gustaban sus informes directos, me preguntaba, como argumento retórico del bajo rendimiento de su departamento, «¿Cómo puedo volar con las águilas rodeado de pavos?» Pronto me cansé de esta defensa y recuerdo haberle dicho: «Al diablo con volar… ¿por qué no sale volando del corral para que podamos ver cómo puede hacer su trabajo sin justificar el fracaso mediante la búsqueda de fallas?» Por mala que fuera esta intervención, cumplió su propósito, ya que el ejecutivo admitió que le costaba relacionarse con su personal y que necesitaba aprender a hacerlo.

Aun así, en retrospectiva, ojalá le hubiera dicho a ese hombre: «¿Por qué no intenta liberarse para volar adoptando la sabiduría de Mahatma Gandhi: «Odia el pecado, ama al pecador». Si lo hace, se sorprenderá de lo raro que sus informes directos interfieren con sus planes de vuelo».

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