Puntos de ley: separar los servicios legales corporativos para liberar valor

Tradicionalmente, los grandes bufetes de abogados y los departamentos legales corporativos han mantenido una estrecha relación, que se basa tanto en la confianza como en la regulación. Los clientes confían en las firmas para discernir los límites legales y los riesgos asociados a juzgarlos mal; los abogados tienen la obligación profesional de identificar y plantear los posibles problemas y de gestionarlos de manera competente y exhaustiva. La mayoría del trabajo legal corporativo se subcontrata, porque no es rentable contratar a suficientes abogados internos para satisfacer las diversas necesidades de las empresas. Y el trabajo lo asignan abogados internos, la mayoría de los cuales comenzaron sus carreras y se formaron en bufetes de abogados.

Esa estrecha relación se está interrumpiendo. Los ejecutivos de la empresa son mucho menos pacientes con el status quo que antes; hay una sensación general de que los abogados y sus honorarios están fuera de control. No es solo el tamaño de un proyecto de ley en particular lo que irrita a los ejecutivos, sino que sienten que tienen poca influencia en lo que gastan y lo que reciben por ello, y que la responsabilidad parece ser mucho menor que la que ofrecen la mayoría de los demás servicios empresariales.

Los ejecutivos tienen ahora muchas más opciones sobre cómo realizar su trabajo legal. Pueden utilizar la tecnología para facilitar el descubrimiento previo al juicio y automatizar algunas tareas básicas, contratar abogados temporales de alto nivel para gestionar proyectos importantes y enviar el trabajo de procesamiento rutinario al extranjero. Estos y otros cambios drásticos están afectando a la práctica y la actividad del derecho en todo el mundo, pero particularmente en los Estados Unidos y el Reino Unido, donde tienen su sede la mayoría de los bufetes de abogados más grandes del mundo.

Creemos que los departamentos legales corporativos corren el peligro de perder una oportunidad importante. Demasiados de ellos buscan ahorros relativamente pequeños a corto plazo, y lo hacen de una manera que podría dañar gravemente las relaciones clave. Las empresas deberían apuntar más alto. Esta es una oportunidad única en la vida de hacer cuatro cosas importantes: (1) asignar el trabajo legal a los proveedores que mejor se adapten a una tarea en particular, en lugar de pagar una prima por una ventanilla única; (2) reducir los costes legales sin sacrificar la calidad; (3) crear una mayor transparencia y responsabilidad; y (4) obtener más valor del asesoramiento interno.

Veamos primero por qué los servicios legales corporativos han tardado relativamente poco en adaptarse al cambio disruptivo que se está produciendo.

«Lo legal es diferente» (pero ¿lo es realmente?)

Cuando su empresa o su división acaba en un litigio, es investigada, pasa a ser parte en una transacción compleja o simplemente busca mejorar el cumplimiento de una vertiginosa variedad de normas transfronterizas, a menudo necesita asistencia legal externa. En ese momento, tiende a perder el control sobre a quién se le asigna la tarea, cuánto tiempo tardará y cuál será el resultado y el coste final. Sería difícil argumentar que el ahorro de costes debería ser la máxima prioridad en los momentos de «apuesta por la empresa», pero la mayoría de los asuntos legales son más rutinarios que eso. E incluso las cuestiones grandes y complejas se pueden dividir en tareas discretas, muchas de las cuales no requieren la atención de un sénior. Piense en la revisión de documentos para su descubrimiento previo al juicio o en la diligencia debida para una transacción importante: otros proveedores de servicios pueden realizar ambas cosas de manera más eficiente e igual de eficaz. Entonces, ¿por qué las empresas han tardado en aceptar los cambios en esos casos? Tres factores parecen frenarlos:

Relaciones difíciles.

Las empresas desarrollan relaciones duraderas con los bufetes de abogados sobre la base de la confianza personal e institucional. Como consejero general de un Fortuna 100 empresas señalaron en un momento de franqueza: «Llevo aquí más de 10 años. Estábamos usando Cravath cuando llegué aquí; seguro que los usaremos cuando me vaya. Cuando se trata de un asunto de nivel directivo, no querrá correr riesgos».

Responsabilidad profesional.

Muchos directores jurídicos creen que su responsabilidad más importante es elegir en quién confiar para que ayude a la empresa a gestionar los distintos tipos de riesgos y exposiciones. El consejero general estadounidense de una gran empresa de fabricación mundial, por ejemplo, describió su trabajo como «sobre todo centrado en la clasificación, la evaluación constante de las situaciones y la decisión de a quién debo pedir que se encargue de ellas, interna o externamente». No es probable que un abogado principal cuyo trabajo esté enmarcado de esta manera dé la bienvenida a una subasta inversa ni a ningún otro proceso de aprovisionamiento que se centre en ahorrar costes a corto plazo. Además, las normas de responsabilidad profesional en virtud de las cuales deben operar los abogados internos y externos les imponen la carga significativa de representar a los clientes con celo y de tener el debido cuidado al delegar cualquier trabajo. «Aquí no vamos a comprar sujetapapeles» es una respuesta común del consejero general cuando los grupos de aprovisionamiento tratan de identificar las empresas más baratas.

Un sistema contradictorio.

Los sistemas legales de los Estados Unidos y el Reino Unido se basan en la premisa de que una contienda entre dos partes producirá la verdad y otras cosas buenas. En un sistema así, en el que todo el mundo espera ver ganadores y perdedores, a estos últimos no les reconforta decir: «Bueno, no contraté a los mejores abogados, pero sí que ahorré algo de dinero».

Qué está cambiando

Al menos temporalmente, el poder de negociación en la relación abogado-cliente ha cambiado de una manera que puede llevar a una verdadera realineación de los servicios legales.

Oferta y demanda.

Durante la reciente recesión, los grandes bufetes de abogados experimentaron una caída inusual en las actividades de negociación y litigio. En el pasado, la caída de las operaciones solía ir acompañada de un aumento de los litigios; hasta 2008, la actividad continua permitía a los 100 principales bufetes de abogados mantener el aumento de los ingresos por abogado y los beneficios por socio durante un período de 20 años. La disminución simultánea de ambos Los artículos costosos crearon un exceso de capacidad significativo, especialmente en firmas con una alta ratio de asociados a socios. Los consiguientes despidos y el aplazamiento de las fechas de inicio de las nuevas contrataciones indicaron públicamente qué empresas estaban experimentando una caída de personal.

Este exceso de capacidad es interesante no solo porque mejoró el poder de negociación de los clientes, sino también porque aumentó el escrutinio del modelo de horas facturables. Dentro de los límites de la responsabilidad profesional, los abogados tienen una gran discreción en cuanto a la profundidad con la que investigar un tema en particular, el número de veces que deben reescribir un resumen o un documento de préstamo y bajo cuántas piedras figurativas buscar posibles problemas con un acuerdo. Cuando un bufete de abogados está muy ocupado, sus abogados tienen todos los incentivos para dedicar solo el tiempo estrictamente necesario a un asunto en particular. Cuando la empresa no está ocupada y las personas tal vez estén preocupadas por si tienen suficientes horas facturables como para evitar la próxima ronda de despidos, es posible que esos incentivos funcionen al revés.

Tecnología.

Durante los últimos 20 años, más o menos, la tecnología de la información creó un problema para las empresas al generar océanos de datos que tuvieron que recopilarse, conservarse y revisarse en un litigio. No presentar los documentos pertinentes a una demanda corría el riesgo de recibir costosas sanciones y pérdidas en los tribunales. Para hacer frente a ese riesgo, los bufetes de abogados lanzaron ejércitos de jóvenes abogados y asistentes legales al problema, una solución muy rentable desde su punto de vista, pero que se ha vuelto insostenible para sus clientes. Afortunadamente, la tecnología también está empezando a ofrecer soluciones, lo que permite la «búsqueda inteligente» para reducir las pilas de documentos que requieren una revisión humana y facilita la subcontratación de este y otros trabajos de relativamente poco valor.

Además de ofrecer a los clientes más opciones sobre la forma en que se realizarán las búsquedas de documentos, la evolución de la tecnología les ha dado una mayor influencia en comparación con los abogados externos. Algunas empresas han optado por incorporar la tecnología a sus instalaciones; otras han desglosado determinadas tareas y han negociado acuerdos con proveedores externos, con los que se espera que colaboren asesores externos.

Nuevos competidores, nuevos modelos de negocio.

En los últimos años, han surgido nuevos tipos de proveedores de servicios legales. A veces, estos recién llegados venden a bufetes de abogados, ya que ofrecen servicios de tecnología que permiten gestionar grandes volúmenes de documentos, por ejemplo, o proporcionan personal que ayuda a expandirse rápida (pero temporalmente) para un caso importante. A veces venden servicios directamente a las empresas. Por ejemplo, Axiom ofrece asesoramiento experimentado de forma exclusiva pero temporal. (Consulte «El ascenso de la supertemperatura», HBR, mayo de 2012.) Los proveedores de subcontratación de procesos legales (LPO), muchos de ellos en el extranjero, ahora permiten a los clientes adquirir servicios repetitivos y de menor valor, como la negociación de acuerdos de confidencialidad o el mantenimiento de los registros de marcas sin incurrir en comisiones elevadas.

A medida que los clientes han empezado a pensar en los servicios legales como parte de una cadena de suministro y a considerar quién puede llevar a cabo mejor qué tareas, han ganado cierta influencia de negociación. En algunas empresas, los grupos internos de abastecimiento y aprovisionamiento han ayudado a negociar varios acuerdos con bufetes de abogados y otros proveedores. Es probable que este enfoque se acelere a medida que la liberalización de los servicios legales, que permite a las personas que no son abogados invertir en bufetes de abogados y prestar algunos servicios legales, se afiance en el Reino Unido y, posiblemente, en los Estados Unidos. Se destinará más capital al sector legal y surgirán nuevos modelos de negocio. Esta innovación debería mejorar aún más el apalancamiento de los clientes, al menos a corto plazo.

Advertencia: Wrong gira hacia adelante

Dado que el exceso de capacidad, la tecnología y los nuevos competidores están transfiriendo el poder a las empresas, no es sorprendente que muchas de ellas hayan renegociado las condiciones con sus bufetes de abogados. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las concesiones de las empresas vienen en forma de descuentos en las tarifas, que por su naturaleza son limitadas e insostenibles.

Si solicita descuentos, solo tiene uno hasta ahora. Un descuento puede mejorar la subida de las tarifas en un par de años, pero no cambia los modelos de personal ni el uso de la tecnología; no aporta una mayor visibilidad ni control sobre los costes de los litigios o la negociación; no requiere un cambio real en los modelos de negocio de los bufetes de abogados. Además, tras una negociación difícil, los socios de una empresa pueden estar menos inclinados a descartar algunas de las ineficiencias de su propio equipo que antes. La factura final, que muestra la tarifa reducida pero un número de horas no muy bien gestionado, puede ser superior a lo que el cliente esperaba.

Regatear para obtener un descuento también puede dañar la relación, ya que una parte hace exigencias y la otra se resiste lo mejor que puede. A menudo, ambas partes hacen alarde de su voluntad de acabar con la asociación. Tras una negociación de este tipo, el abogado y el cliente están menos posicionados para trabajar largas horas juntos bajo presión. Si alguna vez tienen que volver a negociar cuando se cambian las tornas, por ejemplo, durante una redada al amanecer o una demanda importante, o cuando la empresa tiene una experiencia única, el cliente debería esperar pagar por la «diversión» de la primera vuelta. (Y no se equivoque: las tornas cambiarán. Durante la recesión se perdieron decenas de miles de puestos de trabajo en el sector legal y la matrícula en las facultades de derecho disminuyó por segundo año consecutivo; el exceso de capacidad es cada vez menos un problema. De hecho, muchas empresas ya han empezado a subir sus tipos.)

Puede que los descuentos sean lo más fácil de pedir, pero no son en absoluto los más valiosos. Y centrarse en ellos hace que sea más difícil mantener conversaciones constructivas sobre la eficiencia, la creatividad o la capacidad de respuesta. Para abordar los verdaderos problemas de la forma en que las empresas consumen los servicios legales en la actualidad, los departamentos de derecho deben pasar rápidamente de Adquisiciones 101 a estrategias más sofisticadas.

Una hoja de ruta hacia el futuro

No pretendemos tener una «teoría del todo» sobre este tema, pero sabemos por nuestra práctica que algunas empresas (y bufetes de abogados) están probando nuevos e interesantes enfoques y haciendo muchas cosas bien. Están generando importantes ahorros y mejoras en la calidad, la transparencia, la previsibilidad y, en última instancia, el control. Las siguientes directrices surgieron de nuestro estudio sobre lo que funciona.

Cómo hablar de las cosas difíciles

Los clientes suelen tener dificultades para impugnar a un abogado externo sobre la forma en que se gestionará una transacción o una disputa, mientras que los socios del bufete de

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Empiece por pensar en algo más que en reducir gastos.

Quizás no sorprenda que los intentos corporativos de mejorar el desempeño del departamento legal comiencen por centrarse en cómo mantener el mismo nivel de servicio a un coste menor. Le recomendamos plantear el tema de otra manera: ¿Cómo puede el equipo legal crear más valor para la empresa?

Pensemos en los esfuerzos ya bien documentados de DuPont en los últimos 20 años. Bajo una presión significativa para controlar las costas y los riesgos legales debido a la avalancha de casos de agravio masivo en la década de 1990, DuPont adoptó un nuevo modelo de asociación con bufetes de abogados en beneficio mutuo. Comenzó cambiando la combinación del trabajo realizado por abogados y asistentes legales, fomentando la reutilización de materiales estándar y consolidando el trabajo con un grupo más pequeño de bufetes de abogados. Más recientemente, DuPont Legal llevó el modelo un paso más allá, con lo que denomina la Iniciativa de Recuperación. DuPont Legal ha determinado que las transacciones diarias de la empresa representan una oportunidad de añadir un valor tangible. En colaboración con las unidades de negocio y la función financiera, identifica formas de recuperar efectivo u otro valor en caso de, por ejemplo, infracciones de la propiedad intelectual, el incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de los clientes o proveedores y los problemas de facturación. DuPont no solo ha reducido drásticamente el coste de la defensa de la empresa al trabajar con abogados externos para rediseñar sus procesos, sino que también ha documentado más de mil millones de dólares en recuperaciones brutas durante los primeros cuatro años de la iniciativa.

Los departamentos legales más pequeños también están empezando a pensar en añadir valor en lugar de limitarse a reducir los costes. Pensemos en el departamento legal de la empresa de gestión de activos que estaba interesado en acercarse a la empresa y participar más en la negociación. Debido al elevado coste de contratar a un abogado para que revisara la extensa documentación, el departamento normalmente no comenzaba con la diligencia debida hasta que la unidad de negocio correspondiente determinaba que quería llegar a un acuerdo. En ese momento, la función de los abogados consistía principalmente en derribar barreras, no en contribuir al debate estratégico. Cuando quedó claro que un proveedor de LPO podía realizar parte de la diligencia debida de forma mucho menos costosa, el equipo legal se vio libre de trabajar con el equipo de adquisiciones antes un acuerdo había cobrado mucho impulso. Esta participación anterior ofrece al equipo de negociación la ventaja de la perspectiva del departamento legal sobre la calidad del título, las licencias, las servidumbres y los permisos del vendedor y los consiguientes riesgos legales y reglamentarios, antes de enviar señales al vendedor sobre las condiciones que podrían ser aceptables. Reducir los costes también permite al departamento legal obtener resúmenes más exhaustivos de los documentos clave, lo que los hace de mayor valor para la gestión posterior a la operación de los activos adquiridos.

Alinee los incentivos entre el cliente y el abogado.

Se supone que las relaciones abogado-cliente, privilegiadas en la ley e idealizadas en la ficción, se basan en la confianza. Sin embargo, la mayoría se basa en un acuerdo financiero de suma cero en virtud del cual cuanto más tiempo trabaje una de las partes en un asunto, más tendrá que pagar la otra. Reconociendo esto, muchos departamentos legales están explorando acuerdos de pago alternativos que alineen mejor los incentivos de ambas partes. Un ejemplo interesante es el gigante farmacéutico Pfizer, cuya asesora general, Amy Schulman, creó en 2009 la Alianza Legal de Pfizer (PLA), un grupo de 19 bufetes de abogados que han aceptado trabajar para Pfizer en virtud de un acuerdo de pago fijo. Estas firmas gestionan en conjunto casi el 75% del trabajo legal externo de Pfizer.

Sin embargo, Pfizer ha hecho mucho más que imponer un nuevo acuerdo de facturación. Está alentando a las firmas miembros a ser más eficientes mediante herramientas de gestión de proyectos, un sitio web para compartir conocimientos y la subcontratación de tareas de poco valor, como la revisión inicial de los documentos. Los abogados internos están cambiando la forma en que consumen los servicios legales, especialmente la forma en que especifican las entregas que realmente necesitan. Como Pfizer quiere eliminar las horas como unidad de medida pertinente, no existe una conciliación anual de las horas con las comisiones.

Este enfoque no funciona para todo el mundo. Algunas de las firmas más grandes se han esforzado por adaptarse al modelo de Pfizer, aún bastante inusual, y dos han abandonado la alianza. A menos que una empresa valore los ingresos anuales predecibles y pueda ser más eficiente en la prestación de los servicios, puede que tenga problemas para hacer que las cifras funcionen. Consciente de los desafíos y comprometida con la creación de asociaciones a largo plazo, Pfizer ha invertido significativamente en la gobernanza de la PLA (por ejemplo, asignando directores de relaciones para facilitar la comunicación y supervisar la asignación del trabajo, organizando talleres sobre «PLA inteligente» para abogados de toda la alianza e invirtiendo en el desarrollo de socios de bufetes de abogados). Las cuestiones estratégicas las aborda un órgano de gobierno compuesto por abogados sénior y socios de bufetes de abogados de Pfizer. (Muchas de estas prácticas reflejan las de las alianzas de I+D y las relaciones de comercialización conjunta que Pfizer y otras compañías farmacéuticas han gestionado durante años).

Pfizer no revela los ahorros exactos, a los que califica de «sustanciales». La empresa revela que su presupuesto legal se reduce cada año, a pesar de que el nivel de actividad ha aumentado. Pero como señala Ellen Rosenthal, asesora principal de la Alianza Legal de Pfizer: «Buscábamos algo mucho más valioso que los descuentos. Habrían sido fáciles de conseguir. Queríamos que los abogados se acercaran al negocio y ofrecieran más valor. Estamos cambiando la forma en que ejercemos y estoy convencido de que estamos mejorando la abogacía».

Asigne el trabajo según la aptitud física para su propósito.

A medida que varios proveedores han acudido a escena para aprovechar lo que ofrecen la tecnología y la reserva mundial de talentos, los clientes han empezado a darse cuenta de que algunos procesos legales son divisibles. Cada componente de un caso legal o transacción debe asignarse a un proveedor cuyo modelo de negocio y capacidades se adapten mejor a esa tarea específica. Los beneficios que se pueden obtener al aprovechar la especialización (incluidas las economías de escala, los procesos y productos estandarizados, la gestión y la reutilización del conocimiento) pueden empequeñecer los ahorros que se puedan obtener al obtener un descuento mayor en la tarifa por hora de un bufete de abogados a cambio de un mayor volumen.

Hace casi 10 años, Hogan Lovells, un importante bufete de abogados del Reino Unido que trabajaba para Prudential Property Investment Managers, fue pionero en un modelo según el cual conservaba la parte compleja de las transacciones inmobiliarias corporativas y subcontrataba el trabajo rutinario a firmas menos costosas fuera de Londres. Otras firmas, pero sorprendentemente pocas, han creado recientemente capacidades para gestionar el trabajo de rutina en lugares de menor coste. Y en el caso de los litigios, hoy en día no es raro encontrar un bufete de abogados que reparte algunas tareas de descubrimiento previo al juicio a proveedores especializados.

Entonces, ¿hasta qué punto se pueden planificar los servicios legales, delinear y secuenciar las actividades específicas y distribuir el trabajo entre los proveedores? Aún no sabemos la respuesta. Los proveedores de LPO dirían que muchos, si no la mayoría, de los servicios legales incluyen algunas tareas rutinarias que solo requieren un juicio legal limitado. Muchos proveedores de tecnología añadirían que algunas de esas tareas se pueden automatizar casi por completo. Además del descubrimiento previo al juicio, en el que la separación y la reintegración se están convirtiendo en algo rutinario, cada vez más firmas y abogados internos están explorando formas de subcontratar la debida diligencia en las adquisiciones, redactando solicitudes de patente y gestionando carteras de propiedad intelectual, y negociando cambios limitados en los contratos estandarizados pero de gran volumen, como simples acuerdos de licencia.

El consejero general de Cisco, Mark Chandler, ha desarrollado un marco que le ayuda a pensar en las actividades tradicionales que se deben eliminar, automatizar, subcontratar o retener. (Consulte la exposición «Cómo Cisco decide quién hace qué»).

Cómo decide Cisco quién hace qué

El consejero general de Cisco, Mark Chandler, clasifica las actividades legales teniendo en cuenta dos factores: si representarán un alto riesgo si se desempeñan mal y si

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Recuerde que eventualmente debe reintegrar lo que separe.

Cualquier gerente que haya pasado a un sistema de prestación de servicios de varios proveedores puede decirle que es muy fácil que los detalles importantes se pasen por alto y que los proveedores señalen con el dedo cuando se producen problemas. Afortunadamente, los departamentos legales pueden aprender de otras funciones corporativas que han seguido este camino.

En los primeros días de la subcontratación de TI, por ejemplo, el proveedor principal solía actuar como contratista principal y cobraba más por hacerse cargo de ese trabajo. Algunos clientes, cansados de pagar por el margen además del margen, empezaron a contratar directamente con cada proveedor, pero pronto descubrieron que negociar con varios contratos independientes era una receta para el desastre. (En una articulación común del problema, si tiene 10 proveedores y cada uno se compromete a ofrecer un tiempo de actividad y una fiabilidad del 99%, es probable que su red en general caiga un 10% de las veces). Más recientemente, las empresas han empezado a utilizar un «integrador de servicios», que puede ser uno de los proveedores o una entidad completamente diferente.

Se necesitarán capacidades de integración similares para los servicios legales; lo que queda por ver es quién está mejor preparado para proporcionarlos. Algunos departamentos legales han empezado a desarrollar esas capacidades internamente. Prudential Financial, NetApp, Oracle, Yahoo, Credit Suisse y Morgan Stanley han creado puestos de directores de operaciones para reforzar la disciplina de los procesos en sus departamentos legales.

Algunos bufetes de abogados también han dado un paso adelante y han reconocido que si pueden integrar los servicios para sus clientes, en lugar de resistirse al inevitable movimiento hacia la desagregación, pueden fortalecer sus relaciones institucionales. Orrick, Herrington y Sutcliffe, por ejemplo, estuvieron a la altura del desafío que supuso la solicitud de ayuda de Cisco para gestionar las obligaciones de cumplimiento rutinarias y llevar un registro de las numerosas solicitudes, registros, actas, etc. de más de 100 filiales de todo el mundo. La solución de Orrick consistió en identificar y personalizar una nueva herramienta para gestionar el flujo de trabajo y poner a los distintos proveedores de insumos «a dieta» mediante una dotación de personal más eficiente, plantillas estándar y tarifas fijas. La empresa ahorró inmediatamente un 15% en los costes de asesoramiento externo, redujo la complejidad de gestionar el asesoramiento local en todo el mundo, permitió a Cisco reasignar los recursos internos a actividades de mayor valor y se comprometió con el objetivo general de reducir los costes en un 20%. Cisco, a su vez, ha ayudado a Orrick a atraer a otros clientes a su práctica de soluciones corporativas globales.

Y, por último, no olvide sus habilidades de gestión de cambios.

Los abogados son profesionales independientes y altamente cualificados. Conseguir que cambien su forma de abordar el ejercicio de la abogacía es difícil. Hay que persuadir al abogado interno de que establezca nuevas relaciones con los abogados de las firmas que han adoptado el nuevo modelo de la empresa. Las ventajas de confiar en los proveedores de LPO deben quedar claras tanto para los abogados corporativos como para los del bufete. Los acuerdos de honorarios alternativos requieren ajustes en la forma en que se consumen los servicios legales. (Durante el primer año de su programa de alianzas, el abogado interno de Pfizer tuvo que aprender a especificar las prestaciones que realmente necesitaban de los bufetes de abogados y a evitar consumir en exceso los servicios de tarifa plana). Y hasta que los abogados no comiencen a reutilizar los conocimientos en lugar de elaborar soluciones únicas para cada problema, los esfuerzos de las firmas por ser más eficientes fracasarán.

El visionario consejero general de DuPont, Pfizer y Cisco ha progresado mucho en estos frentes al transformar la forma en que sus departamentos legales ven su propia función y la forma en que trabajan con asesores externos: qué proveedores utilizar y qué servicios dejar de ofrecer. Pero cada uno de ellos le dirá que para liderar este tipo de cambios, el consejero general tiene que explicar las razones del mismo, invertir en procesos y herramientas, ofrecer formación y asesoramiento y utilizar tanto la zanahoria como el palo para influir en el comportamiento. Y cada uno reconocerá que se trata de un trabajo en progreso.

Lo que probablemente no escuche, porque no es cierto, es que simplemente insistir en un abogado externo para obtener descuentos habría conseguido algo parecido al precio que han ofrecido.