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Cuando un ejecutivo viene del sector privado a una organización sin fines de lucro, lo habitual es que esté ahí para inyectar algo de disciplina empresarial. Cuando llegué a la Cruz Roja Americana, sin duda había problemas que abordar. Los libros se cerraron el año fiscal 08 solo seis días después de que yo empezara, con un déficit operativo de 209 millones de dólares. La organización llevaba varios años teniendo déficits, pidiendo préstamos solo para proporcionar capital de trabajo y teníamos una deuda de más de 600 millones de dólares. Francamente, no se nos daba muy bien recaudar fondos. Sí, teníamos una marca estupenda, la segunda más conocida del mundo, pero incluso esa necesitaba ser renovada.
No se necesitó mucho conocimiento empresarial para ver el camino a seguir, tuvimos que simplificar la estructura organizativa. La Cruz Roja Americana consta de dos partes: servicios humanitarios y servicios de sangre. Fue en el aspecto humanitario donde la organización era difícil de manejar. Sus 720 capítulos independientes tenían sus propios sistemas de nómina, auditorías financieras, sitios web y departamentos de IT. La redundancia fue enorme y, además de eso, nuestros mensajes tenían propósitos cruzados. Con tantos sitios web, nos estábamos sacando unos a otros de los resultados de búsqueda.
A mi equipo y a mí se nos ocurrió lo que creíamos que era una reestructuración lógica y la llevamos al consejo, confiados en que los directores la declararían obvia. Pero no era tan sencillo. Algunos de ellos predijeron un motín. El plan tuvo suficiente apoyo para aprobarlo, pero debido a la pasión en la sala, lo saqué de la mesa.
Decidimos que era hora de cambiar nuestro proceso. Lo hicimos inclusivo al reunir a 50 ejecutivos de nuestro capítulo para que colaboraran en una solución. Entonces lo logramos radicalmente incluido enviando el plan resultante a toda la organización: más de 30 000 empleados y cientos de miles de voluntarios. Recibimos miles de respuestas e hicimos muchos cambios para mejor.
Y en algún momento, el proceso me cambió. En la reunión decisiva para anteponer el plan final a los capítulos, me encontré dando una charla muy emotiva. Señalé los desastres recientes, describí cómo habían respondido las delegaciones locales e imploré al grupo que salvara a la Cruz Roja. A principios de mi carrera, habría considerado ese tipo de discursos cursis. Pero en esa habitación vi que el escepticismo de la gente se convergía en creencia. ¿Mi equipo de liderazgo y yo mostramos alguna brillantez retórica especial? No, demostramos que habíamos estado escuchando y nuestros increíbles miembros de la Cruz Roja, que se preocupan tanto por nuestra misión humanitaria, estaban dispuestos a aceptar algunos cambios difíciles para salvar este tesoro estadounidense.
Pronuncié una charla muy emotiva y vi que el escepticismo de la gente se convergía en creencia.
Somos un 10% más pequeños de lo que éramos cuando empezamos este viaje, y hemos tomado decisiones difíciles que incluían realizar despidos, retener aumentos al mérito y suspender los partidos 401 (k). Pero una vez consolidados nuestros sistemas de back-office, cumplimos mejor nuestra misión. Noventa y un centavos de cada dólar que recaudamos respalda directamente a aquellos a quienes servimos.
Y ahora echo la vista atrás en mi carrera en el sector privado y me doy cuenta de cómo debería haber liderado todo el tiempo. Las organizaciones sin fines de lucro no tienen el monopolio del significado. Cuando estaba en AT&T, no solo ofrecíamos telecomunicaciones de larga distancia, sino que conectábamos a las personas con la información que necesitaban y a las personas que amaban. En Fidelity Investments no solo gestionamos el dinero, sino que ayudamos a las personas a cumplir sus sueños de ir a la universidad o a la jubilación.
Su trabajo como líder es aprovechar el poder de ese propósito superior, y no puede hacerlo retirándose a la analítica. Si quiere liderar, tenga el coraje de hacerlo de corazón.