¿Cómo persuaden los líderes a la gente para que haga cosas que preferirían no hacer? El autor esboza dos técnicas persuasivas muy diferentes basadas en las ciencias sociales: la técnica de «pie en la puerta» y la técnica de «puerta en la cara». Cada una de estas técnicas puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de ellas se traduce a la perfección del mundo de la investigación en ciencias sociales, torre de marfil, a las desordenadas realidades de la vida organizacional. Pero ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de hacer grandes cambios y lo que se necesita para ir más allá de lo que los teóricos de la gestión les gusta llamar «inercia activa», la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las viejas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo los rodea está cambiando drásticamente.

El liderazgo se trata de muchas cosas, algunas de ellas bastante elevadas: establecer una dirección estratégica, crear un sentido de propósito compartido, modelar comportamientos que espera ver en los demás. Pero el liderazgo eficaz a menudo se reduce a algo más mundano: hacer que la gente haga cosas que preferiría no hacer. Tal vez vuelva a la oficina tres días a la semana después de trabajar de forma remota durante tanto tiempo. Tal vez se trate de reinventar las reseñas de rendimiento o lanzar un nuevo producto que revoluciona a un viejo favorito. Si el trabajo de liderazgo es el trabajo del cambio, entonces superar la tendencia natural a resistirse al cambio tiene que estar en lo más alto de la agenda de todo líder.

Hace más de 150 años, Herman Melville creó uno de los personajes de negocios más inolvidables (y exasperantes) de la literatura estadounidense. El cuento de Melville presentó a los lectores Bartleby el Escribano, un empleado de bajo nivel de un bufete de abogados de Wall Street al que, cuando se le pide que haga la tarea más básica o que haga el menor cambio en su rutina, respondía: «Prefiero no hacerlo». No estoy sugiriendo que sus colegas sean versiones modernas de Bartleby, pero cuando se trata de unirse a nuevas formas de trabajar, vender o innovar, la dura verdad es que mucha gente preferiría no hacerlo.

Entonces, ¿cómo persuaden los líderes a la gente para que haga cosas que preferirían no hacer? Los científicos sociales llevan décadas luchando con esa pregunta. Idearon muchos experimentos que les ayudaron a identificar dos técnicas de persuasión muy diferentes. Cada una de estas técnicas puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de ellas se traduce a la perfección del mundo de la investigación en ciencias sociales, torre de marfil, a las desordenadas realidades de la vida organizacional. Pero ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de hacer un gran cambio y lo que se necesita para ir más allá de lo que A los teóricos de la gestión les gusta llamar «inercia activa» — la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las antiguas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo que las rodea está cambiando drásticamente.

La técnica del «pie en la puerta»

Una respuesta, que los psicólogos llaman la técnica del «pie en la puerta», es que la mejor manera de hacer que la gente cambie algo grande o haga algo difícil es pedirles primero que cambien algo pequeño o que hagan algo fácil. Al aceptar la solicitud y, a continuación, atenderla, las personas desarrollan un sentido de compromiso y confianza que les entusiasma más aceptar la siguiente solicitud (más grande). En otras palabras, el camino hacia los grandes cambios está pavimentado por muchos pequeños pasos y pequeñas apuestas, cada una de las cuales se basa en lo que ha sucedido antes.

En sus artículo histórico sobre la técnica del pie en la puerta, los profesores de Stanford Jonathan L. Freedman y Scott C. Fraser señalaron que en la mayoría de las sociedades y organizaciones, «es un poco difícil rechazar una solicitud razonable», por lo que empezar de a poco dificulta que la gente diga que no. Pero entonces, «una vez que alguien ha accedido a tomar alguna medida, sin importar cuán pequeña sea», «tiende a sentirse más involucrado» en la situación y, por lo tanto, es más probable que acepte acciones aún más grandes. La virtud de esta técnica es que conduce al «cumplimiento sin presión»: se invita a la gente a hacer algo nuevo en lugar de obligarla a hacerlo. La lógica dice, en el espíritu de ese adagio familiar, si persuade a la gente de que se mueva un centímetro, eventualmente pueden moverse una milla.

He visto que la técnica del pie en la puerta funciona bien, incluso si los líderes que adoptaron el enfoque nunca usaron el término real. Considere el ascenso de Megabus, un actor de vanguardia en una industria vinculada a la tradición, que equivale a un estudio de caso corporativo del poder persuasivo de poner un pie en la puerta. Hoy, Megabus parece un disruptor de libros de texto — una empresa elegante, colorida y ampliamente reconocida que transporta a estudiantes universitarios, jóvenes profesionales y turistas de fin de semana entre los centros de las ciudades de todo el país. Como empresa y marca, tiene un rendimiento innovador, con todas las características de una startup de hoja de papel en blanco.

Pero Megabus se lanzó dentro de uno de los mayores conglomerados de transporte del mundo, una empresa de 40 años con sede en Escocia, por veteranos de la empresa que nunca se confundirían con veinteañeros de Silicon Valley. Los líderes de Megabus pudieron hacer cambios tan dramáticos porque persuadieron a sus colegas de que consideraran una serie de pequeños cambios y actuaran en consecuencia: ¿y si usáramos un nuevo tipo de autobús? ¿Qué pasa si eliminamos las paradas de nuestras rutas y solo hacemos conexiones rápidas? ¿Y si estas rutas conectaran ciudades más pequeñas que estaban muy juntas, en lugar de grandes ciudades que estaban muy separadas? ¿Y si probamos un sistema de venta de billetes sin papel?

Cada uno de estos pequeños cambios tuvo muchos dudas. Pero a medida que la gente veía que trabajaba, había apetito por más. Como me dijo el CEO de Megabus USA: «Se trataba de una prueba, una iniciativa, una pequeña apuesta sobre el rumbo de los viajes. No había ningún gurú que dijera: Este es el futuro de los viajes en autobús». O, como me dijo uno de los tecnólogos detrás del lanzamiento, Megabus comenzó «como un pequeño experimento» que se convirtió en «una parte importante» de la compañía Stagecoach.

Al hacer una serie de pequeñas preguntas hipotéticas y pedir a sus colegas que emprendieran una serie de pasos modestos, los líderes de Megabus pusieron un pie en la puerta que abrió de par en par las puertas del negocio.

La técnica de la «puerta en la cara»

Hay una segunda respuesta a la pregunta de cómo hacer que la gente haga cosas que preferiría no hacer. Eso es para insistir en que hagan algo aún más grande y dramático de lo que realmente tiene en mente, y luego, cuando se niegan o se resisten, sus objetivos reales parecen mansos en comparación. Los psicólogos llaman a esto la técnica de «puerta en la cara». En otro artículo histórico, los investigadores preguntaron: «¿Cuál sería el resultado de hacer un extremo primera solicitud que seguro que será rechazado y luego pedir un poco más moderado segunda» solicitud? Resulta que la respuesta es que es mucho más probable que la gente acepte la segunda solicitud.

Cuando se trata de la vida en las organizaciones, el enfoque de puerta en la cara es tanto una metáfora como una técnica de persuasión literal. La lección del liderazgo no es que deba hacer demandas de forma rutinaria que sabe que la gente no puede o no quiere aceptar, o que es aceptable tratar de engañar a sus colegas con objetivos falsos para alcanzar los objetivos que realmente tiene en mente. Más bien, la idea es que al establecer aspiraciones de rendimiento y cambio que parezcan extremas o irrazonables, especialmente en las organizaciones que sufren de inercia activa, pueda persuadir a la gente de que considere innovaciones que no habrían considerado de otra manera. El profesor de Wharton Jerry Wind llama a esto» el poder del pensamiento imposible» — y puede hacer que los grandes cambios sean mucho más posibles.

Cuando pensaba en los líderes individuales que dominaban el enfoque de la puerta en la cara, recordé la brillantes logros de Vince Lombardi, el legendario entrenador de los Green Bay Packers y, según la mayoría de las cuentas, el mejor entrenador de fútbol de todos los tiempos. Cuando Lombardi llegó a Green Bay, el equipo había sufrido la temporada más miserable de su historia. En breve, llevó a los Packers a tres campeonatos consecutivos y cinco en total de la NFL. Una de las razones por las que Lombardi tuvo tanto éxito fue que no era razonable en cuanto a las expectativas de rendimiento y mejora de sus jugadores. Insistió en que cada bloque tenía que ser impecable, cada turno tenía que ser fluido, cada corte tenía que ser cronometrado a la perfección, para cada jugada que corriera su equipo.

Cuando se le preguntó por qué fijaba estándares tan imposibles, a pesar de que esos estándares invariablemente producían resistencia y rechazo, Lombardi respondió: «La perfección no es alcanzable. Pero si perseguimos la perfección, podemos atrapar la excelencia». Este estilo de pensar cara a cara, insistiendo en goles que incluso él sabía que sus jugadores no podían alcanzar, permitió a Lombardi persuadirlos para que alcanzaran niveles de rendimiento que no habrían logrado de otra manera.

¿Debería, como líder responsable del duro trabajo de los grandes cambios, adoptar la lógica y las lecciones de la técnica del pie en la puerta o la técnica de la puerta en la cara? Todo depende de su estilo personal, de los tipos de desafíos a los que se enfrente su organización, de la cultura que haya creado y de las personas que haya contratado. En última instancia, no hay una forma correcta de liderar el cambio y lograr un rendimiento excepcional. Pero hay un desafío universal: persuadir a la gente de que haga cosas que preferiría no hacer. Pregúntele a Bartleby el Escribano.