¿Cómo persuaden los líderes a las personas de que hagan cosas que preferirían no hacer? El autor describe dos técnicas de persuasión muy diferentes basadas en las ciencias sociales: la técnica del «pie en la puerta» y la técnica de la «puerta en la cara». Cada una de estas técnicas puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de las dos traduce perfectamente del mundo marfil de la investigación en ciencias sociales a la desordenada realidad de la vida organizacional. Pero ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de lograr un gran cambio y lo que se necesita para superar lo que a los teóricos de la gestión les gusta llamar «inercia activa»: la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las antiguas formas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo que las rodea cambia drásticamente.

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El liderazgo tiene que ver con muchas cosas, algunas de ellas bastante elevadas: fijar una dirección estratégica, crear un sentido de propósito compartido, modelar los comportamientos que espera ver en los demás. Pero un liderazgo eficaz a menudo se reduce a algo más mundano: hacer que las personas hagan cosas que preferirían no hacer. Tal vez sea volver a la oficina tres días a la semana después de trabajar de forma remota durante tanto tiempo. Tal vez se trate de reinventar las reseñas de rendimiento o de lanzar un nuevo producto que interrumpa un viejo favorito. Si la labor del liderazgo es la obra del cambio, superar la tendencia natural a resistirse al cambio tiene que ocupar un lugar prioritario en la agenda de todos los líderes. Hace más de 150 años, Herman Melville creó uno de los personajes empresariales más inolvidables (y exasperantes) de la literatura estadounidense. El cuento de Melville presentó a los lectores aBartleby el escribiente, un empleado de bajo nivel de un bufete de abogados de Wall Street al que, cuando se le pedía que hiciera las tareas más básicas o que hiciera el más mínimo cambio en su rutina, respondía: «Prefiero no hacerlo». Bien, no estoy sugiriendo que sus colegas sean versiones modernas de Bartleby, pero cuando se trata de incorporarse a nuevas formas de trabajar, vender o innovar, la cruda verdad es que mucha gente preferiría no hacerlo. Entonces, ¿cómo persuaden los líderes a las personas de que hagan cosas que preferirían no hacer? Los científicos sociales llevan décadas lidiando con esa pregunta. Idearon muchos experimentos que les ayudaron a identificar dos técnicas de persuasión muy diferentes. Cada una de estas técnicas puede funcionar en la situación correcta, aunque ninguna de las dos traduce perfectamente del mundo marfil de la investigación en ciencias sociales a la desordenada realidad de la vida organizacional. Pero ambas técnicas pueden ayudar a los líderes a reflejar el arduo trabajo de lograr un gran cambio y lo que se necesita para ir más allá de lo quea los teóricos de la gestión les gusta llamar «inercia activa» — la tendencia de las personas y las organizaciones a buscar consuelo en las formas antiguas de hacer las cosas, incluso (o especialmente) cuando el mundo que las rodea cambia drásticamente. ## La técnica de «pisar la puerta» Una respuesta, que los psicólogos llaman la técnica del «pie en la puerta», es que la mejor manera de hacer que las personas cambien algo grande, o hagan algo difícil, es pedirles primero que cambien algo pequeño o que hagan algo fácil. Al aceptar la solicitud y, después, cumplirla, las personas desarrollan un sentido de compromiso y confianza que hace que se entusiasmen más a la hora de aceptar la siguiente solicitud (más importante). En otras palabras, el camino hacia un gran cambio está pavimentado con muchos pequeños pasos y pequeñas apuestas, cada una de las cuales se basa en lo anterior. En susartículo histórico sobre la técnica de pisar la puerta, los profesores de Stanford Jonathan L. Freedman y Scott C. Fraser señalaron que en la mayoría de las sociedades y organizaciones «es un poco difícil rechazar una solicitud razonable», por lo que empezar de a poco dificulta que la gente diga que no. Pero entonces, «una vez que alguien ha accedido a tomar alguna medida, por pequeña que sea», «tiende a sentirse más implicado» en la situación y, por lo tanto, es más probable que acepte acciones aún mayores. La virtud de esta técnica es que conduce al «cumplimiento sin presión»: se invita a las personas a hacer algo nuevo en lugar de obligarlas a hacerlo. La lógica dice que, siguiendo el espíritu de ese conocido adagio, si convence a la gente de que se mueva un centímetro, eventualmente pueden moverse una milla. He visto que la técnica del pie en la puerta funciona bien, incluso si los líderes que adoptaron el enfoque nunca usaron el término real. Pensemos en el auge de Megabus, un actor vanguardista en un sector ligado a la tradición, que equivale a un estudio de caso corporativo sobre el poder de persuasión de poner un pie en la puerta. Hoy,Megabus parece un disruptor de libros de texto — una empresa elegante, colorida y muy reconocida que transporta a estudiantes universitarios, jóvenes profesionales y turistas de fin de semana entre los centros de las ciudades de todo el país. Como empresa y marca, tiene un gran desempeño, con todas las características de una empresa emergente en blanco. Pero Megabus lo crearon en uno de los mayores conglomerados de transporte del mundo, una empresa de 40 años con sede en Escocia, por veteranos de la empresa que nunca confundirían con veinteañeros de Silicon Valley. Los líderes de Megabus pudieron hacer cambios tan drásticos porque persuadieron a sus colegas de que consideraran una serie de pequeños cambios y actuaran en consecuencia. ¿Y si utilizáramos un nuevo tipo de autobús? ¿Y si eliminamos las paradas en nuestras rutas y solo hacemos conexiones exprés? ¿Y si estas rutas conectaran ciudades más pequeñas que estaban muy cerca unas de otras, en lugar de grandes ciudades que estaban muy separadas? ¿Y si probamos un sistema de venta de entradas electrónica? Cada uno de estos pequeños cambios hizo que muchos dudaran. Pero a medida que la gente veía que trabajaba, había ganas de más. Como me dijo el CEO de Megabus USA: «Era una prueba, una iniciativa, una pequeña apuesta sobre hacia dónde podrían dirigirse los viajes. No había ningún gurú que dijera: Este es el futuro de los viajes en autobús». O, como me dijo uno de los tecnólogos detrás del lanzamiento, Megabus comenzó «como un pequeño experimento» que se convirtió en «una parte importante» de la empresa Stagecoach. Al hacer una serie de pequeñas preguntas hipotéticas y pedir a sus colegas que den una serie de medidas modestas, los líderes de Megabus pusieron un pie en la puerta queabrió de par en par las puertas del negocio. ## La técnica de «puerta en la cara» Hay una segunda respuesta a la pregunta de cómo hacer que la gente haga cosas que preferiría no hacer. Eso es para insistir en que hagan algo aún más grande y dramático de lo que realmente tiene en mente, y luego, cuando se niegan o se resisten, sus verdaderos objetivos parecen mansos en comparación. Los psicólogos la llaman técnica de «puerta en la cara». Enotro artículo histórico, los investigadores se preguntaron: «¿Cuál sería el resultado de crear un extremo primera solicitud, que seguramente será rechazado y luego pedir una más moderado ¿segunda» solicitud? Resulta que la respuesta es que es mucho más probable que la gente acepte la segunda solicitud. Cuando se trata de la vida en las organizaciones, el enfoque de puerta en la cara es tanto una metáfora como una técnica literal de persuasión. La lección de liderazgo no es que deba hacer exigencias de forma rutinaria que, ya sabe, la gente no puede o no quiere aceptar, o que sea aceptable tratar de engañar a sus colegas con objetivos falsos para alcanzar los objetivos que realmente tiene en mente. Más bien, la idea es que al establecer aspiraciones de rendimiento y cambio que parezcan extremas o irrazonables, especialmente en las organizaciones que sufren una inercia activa, pueda persuadir a las personas de que consideren innovaciones que de otro modo no habrían considerado. El profesor de Wharton Jerry Wind llama a esto»el poder del pensamiento imposible» — y puede hacer que los grandes cambios sean mucho más posibles. Al pensar en los líderes individuales que dominaban el enfoque de la puerta en la cara, pensé enbrillantes logros de Vince Lombardi, el legendario entrenador de los Green Bay Packers y, según la mayoría de los informes, el mejor entrenador de fútbol de todos los tiempos. Cuando Lombardi llegó a Green Bay, el equipo había sufrido la temporada más mala de su historia. En poco tiempo, llevó a los Packers a tres campeonatos consecutivos y cinco en total de la NFL. Una de las razones por las que Lombardi tuvo tanto éxito fue porque no era razonable en términos de sus expectativas de rendimiento y mejora por parte de sus jugadores. Insistió en que cada bloqueo tenía que ser impecable, cada turno tenía que ser perfecto, cada corte tenía que cronometrarse a la perfección, para cada jugada que realizara su equipo. Cuando se le preguntó por qué estableció estándares tan imposibles, a pesar de que esos estándares siempre producían resistencia y rechazo, Lombardi respondió: «La perfección no es alcanzable. Pero si perseguimos la perfección, podemos alcanzar la excelencia». Este estilo de pensar puerta en la cara, que insistía en objetivos que ni siquiera él sabía que sus jugadores podían alcanzar, permitió a Lombardi persuadirlos de que alcanzaran niveles de rendimiento que de otro modo no habrían alcanzado. ¿Debería, como líder responsable del arduo trabajo de un gran cambio, adoptar la lógica y las lecciones de la técnica del pie en la puerta o la técnica de la puerta en la cara? Todo depende de su estilo personal, del tipo de desafíos a los que se enfrente su organización, de la cultura que haya creado y de las personas que haya contratado. En última instancia, no existe una forma correcta de liderar el cambio y dar rienda suelta a un rendimiento excepcional. Pero hay un desafío universal: persuadir a las personas de que hagan cosas que preferirían no hacer. Pregúntele a Bartleby the Scrivener.