Permiso para fallar
por Aaron Brown
En la mayoría de las organizaciones sin gestores de riesgos profesionales, la cantidad de riesgo que pueden correr las personas se establece de manera informal y se evalúa según la tradición. Esto puede funcionar bastante bien si existe la combinación adecuada de personas agresivas que asumen riesgos y cautelosas que evitan los riesgos, y si las normas tradicionales fomentan un comportamiento y una evolución organizacionales óptimos.
También puede funcionar mal. Las decisiones de riesgo de la organización pueden estar impulsadas por personalidades más que por cálculos, lo que es malo en sí mismo y también significa que no es probable que la organización responda adecuadamente a los cambios. Es posible que las personas dediquen más energía a trazar formas de obtener crédito por los éxitos y evitar la culpa de los fracasos que a tomar buenas decisiones de riesgo en primer lugar, y es posible que se les recompense por este comportamiento. Existen fuertes incentivos para ocultar o tergiversar el riesgo. Las personas con ideas impopulares sobre el riesgo pueden ser eliminadas o marginadas, lo que privaría a la organización de la diversidad esencial. La organización puede fallar lenta y caro, dirigida por personas envueltas en un capullo de consenso que silencia la conciencia de los peligros y las oportunidades.
Los gestores de riesgos emplean una variedad de herramientas para alinear las decisiones de riesgo individuales con el apetito por el riesgo de toda la organización. Uno importante es el permiso para fallar. La idea básica es simple: en lugar de limitar por adelantado la cantidad de riesgo que pueden correr las personas, ya sea de manera formal o informal, cualquier persona puede proponer cualquier riesgo al administrador de riesgos. Si el riesgo se aprueba tras una revisión independiente por parte del departamento de riesgos, el proponente tiene permiso para rechazar. Si bien los éxitos siempre se recompensan más que los fracasos, los fracasos aprobados se toleran y se equilibran con los éxitos, mientras que los fracasos no aprobados son motivo de despido.
Una ventaja inmediata de este sistema es que la responsabilidad por los riesgos se identifica con antelación. Evita el problema de «el éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano» que se produce cuando se asigna la responsabilidad después el resultado es conocido. La responsabilidad clara lleva a una mejor toma de decisiones. Nadie evita ayudar por miedo a que le echen parte de la culpa, nadie trata de hacerse cargo de las cosas una vez que el éxito está asegurado. La persona que se arriesga puede solicitar todos los consejos y la ayuda que quiera, pero sigue siendo autócrata con respecto al riesgo aprobado. Los comités toman decisiones de riesgo terribles y las decisiones de riesgo llevan a las reuniones de los comités más difíciles.
El proceso de aprobación de riesgos significa que se conocen los riesgos deliberados de la organización. Las pérdidas que no se deban a riesgos deliberados se hacen evidentes, no están sujetas a ex post facto excusas. Eso hace que sean mucho más fáciles de eliminar, ya que es difícil limpiar lo que no puede ver. Además, disponer de una base de datos de riesgos deliberados permite un seguimiento sistemático para mejorar las decisiones de riesgo futuras y ofrece a la dirección una forma de supervisar los niveles de riesgo y controlar el apetito por el riesgo. Se puede utilizar para garantizar decisiones de riesgo coherentes en muchos tipos y niveles de riesgo en diferentes partes de la organización.
Tenga en cuenta que las ventajas anteriores no dependen de que el gestor de riesgos tome buenas decisiones de aprobación. Son el resultado directo del proceso. Si el gestor de riesgos es algo bueno, tenemos más ventajas, ya que la revisión independiente de los riesgos es útil tanto para filtrar las malas ideas como para aclarar las buenas. Existen técnicas cuantitativas sofisticadas para seleccionar y dimensionar los riesgos, así como aspectos cualitativos de la revisión que conducen a tomar mejores decisiones.
El gestor de riesgos no está comprobando dos veces las evaluaciones de la probabilidad de éxito o el tamaño probable de las ganancias, eso sería rehacer el trabajo del proponente de riesgos. Si tiene que hacerlo, la decisión correcta es despedir al proponente de riesgos. La tarea cuantitativa del gestor de riesgos consiste en estimar hasta qué punto se comprenden los riesgos y se pueden supervisar y controlar. El trabajo cualitativo consiste en estimar la voluntad y la capacidad del proponente de riesgos para triunfar o fracasar rápidamente. Sobre la base de ambas estimaciones, el riesgo se rechaza o se aprueba con un algoritmo de dimensionamiento, un plan de seguimiento y una estrategia de salida específicos.
Quizás la mayor ventaja de la gestión de riesgos con «permiso para fallar» es que las ideas sobre los riesgos provienen de todos los niveles y partes de la organización. Un grupo más grande y diverso significa que se pueden seleccionar mejores riesgos, suponiendo de nuevo que el gestor de riesgos tenga alguna habilidad. La persona con la responsabilidad administrativa de algo puede no ser la mejor innovadora en ese ámbito y, de hecho, suele estar entre los peores innovadores. Puede que los pensadores más creativos no sean las mejores opciones para un alto rango organizacional; de hecho, a menudo hay un conflicto entre los saltos intuitivos que subyacen a los riesgos atractivos y la meticulosa atención al proceso necesaria para que una gran organización se mantenga organizada.
Un error popular es que la función del gestor de riesgos es evitar el fracaso. La verdad está más cerca de lo contrario. Una función importante de un gestor de riesgos es dar permiso para fracasar, que es la única manera en que una organización puede tener éxito.
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