La gestión del rendimiento en la economía colaborativa

Vemos grandes cambios en el futuro en la gestión del rendimiento. Organizaciones como GE y Accenture son experimentar con nuevos enfoques a ese viejo shibboleth: la revisión anual del desempeño. Y las empresas con visión de futuro son sustituyendo el proceso anual de clasificación y clasificación con una captura más oportuna de los incidentes críticos y comentarios puntuales auténticos.

Pero una población importante y creciente en las organizaciones no se está beneficiando de este renacimiento de la retroalimentación. Son los profesionales externos con los que su organización cuenta cada vez más: autónomos, gigantes, asesores y consultores, las personas a las que llamamos talento ágil en nuestro nuevo libro. En nuestro investigación, la gestión del rendimiento es el eslabón más débil para gestionar y captar el talento ágil y para obtener la mayor productividad con su inversión externa en talento.

Según Deloitte, los trabajadores externos pueden representar el 30% o más de la verdadera fuerza laboral de su organización. Sindicato de autónomos informa que hasta un 40% de la fuerza laboral estadounidense se ve a sí misma como autónomos. Y nuestro investigación descubrió que más del 50% de los líderes esperan que el talento ágil aumente como porcentaje del total de empleados. ¿Por qué? Sin duda, un objetivo es la rentabilidad. Pero los factores más importantes son la velocidad, la flexibilidad y la innovación.

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no están preparadas para beneficiarse del aumento de su inversión en talento ágil. Investigación del PMI describe la mayoría de los problemas de rendimiento del proyecto como el resultado de problemas de alineación. Nuestras conclusiones coinciden. Y la brecha de alineación es mayor en lo que respecta a la gestión del rendimiento.

¿Qué podemos hacer para cerrar la brecha de alineación del rendimiento? Nuestra investigación sugiere seis pasos importantes:

Comparta el contexto.

Con demasiada frecuencia, los talentos ágiles informan que se les excluye de las reuniones y debates críticos que podrían proporcionar un contexto útil (y a veces esencial) para su trabajo. Nuestros datos muestran que tanto el talento ágil como sus organizaciones clientes pierden oportunidades críticas para ofrecer una orientación exhaustiva sobre el trabajo y su importancia.

Mida más que el coste, el calendario y la calidad.

Definir las medidas habituales no basta. El talento ágil quiere conocer los matices y les preocupa especialmente que cuestiones como el ajuste cultural u otros factores «blandos» no se digan o se definan a menudo hasta que surjan problemas, lo que genera costes o dificultades adicionales y permite evitar conflictos con los colegas internos.

Fomente el talento ágil a comunicar sus preocupaciones antes de que surjan los problemas.

Para resolver los problemas antes de que afecten a un proyecto, los líderes de la organización deben fomentar sinceramente el talento ágil para comunicar sus preocupaciones. Nuestras entrevistas refuerzan la importancia de una revisión periódica y de una agenda de revisión bien definida. La relación, la salsa secreta del debate abierto, florece cuando se invita regularmente al talento ágil y se espera que discuta honestamente los posibles problemas.

Demuestre comentarios bidireccionales.

Pero el estímulo no basta. Cuando preguntamos a los talentos ágiles si sus organizaciones clientes realmente quieren comentarios, a menudo vemos más crujir los dientes que afirmaciones. Aprendimos que los límites son importantes en la retroalimentación bidireccional, por ejemplo, «Hablamos de temas, no de personas» o lo que algunos llaman la regla de «no cotillear».

Asegúrese de que los gerentes adecuados supervisan su talento ágil.

¿Su organización asigna a los profesionales y directivos adecuados para supervisar el talento ágil y su trabajo? Hemos escuchado una y otra vez a expertos externos hablar sobre la importancia de una mentalidad tanto de rendimiento como de desarrollo. Los gerentes que se orientan al desempeño pero no al desarrollo pueden evaluar bien, pero no proporcionar comentarios y entrenamiento efectivos. Los directivos que se centran más en el desarrollo que en el rendimiento pueden fallar cuando se trata de evaluaciones francas y duras. Los buenos gestores del talento ágil, al igual que los buenos gestores de los FTE, hacen ambas cosas.

Reconozca la excelencia y comparta la noticia.

Por último, el talento ágil está tan motivado por el aprecio y el reconocimiento como sus empleados a tiempo completo, más aún, dado que la satisfacción del cliente es la base de su éxito profesional. Ya sea con algo tan simple como un elogio público o tan personal como enviar una docena de flores y una carta manuscrita, refuerce con acuse de recibo y agradecimiento. Y hágaselo saber a sus colegas.

El talento ágil está creciendo y está aquí para quedarse, y los líderes de las organizaciones recurren cada vez más a expertos externos para que les den la velocidad, la flexibilidad y la innovación que necesitan y para planificar las iniciativas de forma más rentable. Pero las organizaciones solo obtendrán todos los beneficios que buscan si reconocen que su talento ágil también necesita un fuerte apoyo en la gestión del rendimiento.