La remuneración basada en el desempeño para los ejecutivos sigue funcionando

La remuneración basada en el rendimiento ha sido objeto de críticas desde la crisis financiera mundial. Y de hecho, las pruebas sugieren que la paga basada en incentivos puede resultar perjudicial en muchos entornos. Esta investigación se resume en un artículo reciente de Dan Cable y Freek Vermeulen de la Escuela de Negocios de Londres. Sin embargo, muy pocas de las investigaciones que citan se realizaron realmente sobre ejecutivos de negocios. La investigación que se ha realizado sobre los líderes empresariales sugiere que los incentivos financieros pueden funcionar… y muy a menudo lo hacen.

Y si bien es cierto, como escriben, que «las grandes bonificaciones y opciones sobre acciones han sido consideradas responsables de conductas demasiado riesgosas y estrategias a corto plazo», no conozco ninguna prueba revisada por pares de que la crisis se debió realmente a la falta de incentivos, y su artículo no cita ninguna.

Cable y Vermeulen sí presentan pruebas de que las medidas de desempeño a menudo solo capturan un elemento del trabajo de un trabajador y, por lo tanto, tienen un efecto distorsionador en su trabajo. Por ejemplo, pagar a los profesores según los resultados de los exámenes de los alumnos puede inducirlos a «enseñar para el examen». Los incentivos financieros solo funcionan en trabajos en los que hay algún tipo de medida integral del desempeño que pondera adecuadamente todas las diferentes dimensiones. Está claro que, para muchos puestos de trabajo, no existe tal medida.

Pero, para los ejecutivos, usted hacer tener esa medida: el precio de las acciones a largo plazo. A la larga, cada decisión ejecutiva aparecerá eventualmente en el precio de las acciones. El precio de las acciones captura no solo los beneficios actuales, sino también los beneficios futuros esperados, las oportunidades de crecimiento, la solidez del balance, la cultura corporativa, la satisfacción de los clientes, las relaciones con las partes interesadas, etc., y los pondera según su importancia relativa para el valor empresarial. Aunque los críticos suelen calificar la cotización de las acciones como reductora, las investigaciones muestran que es más completa que la caricatura. Por ejemplo, La investigación que he realizado ha demostrado que, si los ejecutivos tratan a los trabajadores de manera responsable, esto eventualmente hace que aumente el precio de las acciones: las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos superan a sus pares entre un 2 y un 3% al año. Otros han encontrado resultados similares para otros intangibles, como satisfacción del cliente, gestión medioambiental, y citas de patentes.

Por supuesto, las palabras clave son «a largo plazo». Cable y Vermeulen tienen razón al decir que los ejecutivos pueden «cocinar los libros» a corto plazo, pero los efectos de esas transgresiones se sentirán a largo plazo. Por ejemplo, las reafirmaciones de los ingresos conducen a un-9% de rentabilidad. Dados los niveles actuales de compensación de capital, esto le costaría al CEO promedio 4,5 millones de dólares, pero no costaría nada si le hubieran dado un salario fijo. La otra cara de las recompensas por un buen desempeño es que permiten castigar por un mal desempeño, pero un CEO con un salario fijo sale impune incluso cuando los accionistas sufren (sobre todo si el desempeño no es lo suficientemente malo como para llevar al despido). Por ejemplo, el CEO de JC Penney, Ron Johnson, sufrió un recorte salarial del 97% en 2012 debido a un mal desempeño. Jimmy Cayne de Bear Stearns perdió más de 900 millones de dólares por el colapso de Bear Stearns.

Por lo tanto, si bien los incentivos mal diseñados (por ejemplo, los que tienen períodos cortos de adquisición de derechos o que se pagan según las ganancias trimestrales) pueden resultar contraproducentes, desechar por completo las acciones es tirar al bebé con el agua de la bañera. La solución es simple: extender el período de vesting a largo plazo. Y esta es otra diferencia entre los ejecutivos y otros trabajadores. No puede pagar a los trabajadores regulares según su desempeño dentro de 5 a 10 años, porque ahora necesitan dinero para vivir. Los ejecutivos están tan bien pagados que no les perjudica que se les difiera una proporción significativa de sus ingresos.

Y no solo tenemos una forma integral de medir el desempeño de los directores ejecutivos, sino que también hay pruebas que sugieren que la remuneración de los directores ejecutivos basada en el desempeño tiene beneficios.

UN periódico en el Diario de Finanzas descubrió que las empresas que ofrecen a los directores ejecutivos altos incentivos de capital superan a las que tienen incentivos de capital bajos entre un 4 y un 10% /año. Además, el rendimiento superior se produce a largo plazo, no se debe a trucos a corto plazo, y es más evidente en las empresas en las que sería más fácil para los gerentes quedarse a la costa (debido a factores como la debilidad de la gobernanza, la débil competencia o el alto grado de discreción de la dirección).

Cable y Vermeulen sostienen que los ejecutivos tienen una motivación intrínseca y que los motivadores extrínsecos, como la remuneración basada en el desempeño, solo desplazan a estos motivadores intrínsecos. Pero las pruebas sugieren que los ejecutivos sin incentivos pueden simplemente seguir una «vida tranquila» y permitir que el status quo persista, evitando tareas difíciles como reorganizaciones importantes, negociaciones difíciles o decisiones impopulares. De hecho, un estudiar en el Journal of Political Economy mostró que los directores ejecutivos con pocos incentivos (en este caso, debido a la protección contra las adquisiciones) no cerraron las plantas antiguas ni crearon nuevas plantas, simplemente se fueron a la costa y la productividad y la rentabilidad se vieron afectadas.

Además de motivar a la ejecutiva una vez que llega, los incentivos son útiles para atraer a ejecutivos motivados desde el principio. Ofrecer un contrato que garantice que su salario nunca bajará, sin importar lo mala que sea su actuación, atraerá a los «posavasos» que desean una vida tranquila. UN estudiar mostró que la introducción del pago de incentivos aumentó la productividad un 44%. Si bien la mitad del aumento se debe a un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores actuales, la otra mitad se debe a que las montañas rusas se van y a que los empleados más motivados las sustituyen.

Sin embargo, las recompensas no solo son fundamentales (para incentivar el desempeño) sino también para indicar lo que es importante para la organización. Pensemos en el Premio Nobel, que viene con un premio de 1,5 millones de dólares. Es probable que el efecto incentivador del dinero sea cero; el premio tendría el mismo prestigio sin él. Además, ¿por qué tener un premio? Es muy poco probable que algún investigador trabaje menos sin él. Y lo mismo ocurre con los premios al mejor papel, todos los cuales vienen con sumas en metálico. Estos premios no son para incentivar, sino para demostrar lo que la profesión académica valora y, por lo tanto, moldear el comportamiento de la comunidad investigadora en general.

Además, saber que la suerte del CEO depende del éxito de la empresa es una señal positiva para los trabajadores, los inversores, los clientes y los proveedores. Preferiría que lo asociaran a una empresa en la que el CEO invirtiera, literalmente, en su éxito.