Un curso intensivo de confianza bien calibrada.

La confianza es esencial. Sin ella, no inspirarás a nadie, y es muy posible que pierdas oportunidades importantes por miedo a aprovecharlas. No es de extrañar, por tanto, que haya miles de libros que ofrecen consejos sobre cómo aumentar la confianza en uno mismo. Pero cuidado: los consejos demasiado simplistas que predican la confianza absoluta tampoco son la solución.

Darte aires de superioridad y sobrestimar tu propia competencia no tardará en explotarte en la cara, y cuando eso ocurra no sólo será doloroso, sino que podría dañar permanentemente tu credibilidad. Este resumen explica cómo encontrar y proyectar el nivel ideal de confianza. Al mejorar tu capacidad de decisión y comprender tus limitaciones, te convertirás en una autoridad mejor y más fiable, capaz de hablar con confianza sobre cualquier tema.

En estos resúmenes, aprenderás

    • que la confianza no lo es todo;
    • la diferencia entre un líder de confianza y un estafador; y
    • por qué preguntar “cuál” es mejor que preguntar “si”
    • .

    Contrariamente a lo que muchos piensan, el exceso de confianza no es inofensivo.

    “Piensa que puedes o piensa que no puedes: en cualquier caso, tienes razón”. Esta cita, comúnmente atribuida a Henry Ford, ofrece una forma de pensar sobre la confianza. Sugiere que la confianza lo es todo, y que tu capacidad para tener éxito depende únicamente de la cantidad de confianza que tengas.

    Pero, ¿es esto cierto?

    ¿Pero es cierto? Pues sí y no. No te equivoques, creer en tu propia capacidad es importante para el éxito, y la falta de confianza puede hacer que pierdas oportunidades. Pero no es cierto que el éxito se reduzca simplemente a creer en ti mismo. De hecho, hay muchos casos en los que el exceso de confianza puede ser más perjudicial para tus posibilidades de éxito que la falta de confianza.

    El mensaje clave de este resumen es: Contrariamente a lo que muchos piensan, el exceso de confianza no es inofensivo.

    El exceso de confianza es peligroso por la forma en que las personas toman decisiones. La toma de decisiones es difícil. La gente rara vez dispone de información suficiente para tomar una decisión con conocimiento de causa, por lo que depende de su intuición para tomar decisiones, incluso las importantes. Pero la intuición puede -y a menudo lo hace- conducir a errores.

    La historia está llena de accidentes trágicos que se produjeron porque la gente tomó decisiones precipitadas sobrestimando enormemente su propia capacidad. Tomemos como ejemplo la crisis financiera de 2008: todo el mundo confiaba demasiado en que conocía el valor de las hipotecas de alto riesgo que estaban comprando. ¿Las consecuencias cuando la gente se dio cuenta de que no era así? Una crisis económica mundial.

    De hecho, las investigaciones demuestran que un exceso de confianza a veces puede conducir a rendimientos inferiores. La psicóloga Gabrielle Oettingen ha estudiado el efecto de la confianza en los resultados y ha descubierto que las personas que fantasean más sobre éxitos futuros tienen en realidad menos probabilidades de lograrlos. Este efecto puede observarse en escalas tanto grandes como pequeñas. Un estudiante que cree que ya está preparado para un examen puede no estudiar lo suficiente y condenarse a sacar una mala nota. O imagina dos empresas: una que prevé grandes resultados en el próximo trimestre y otra que espera estar en números rojos. La segunda estará más motivada para hacer cambios a mejor.

    La lección aquí es utilizar la confianza para ayudarte a iniciar el trabajo que necesitas para tener éxito, no para eludirlo. La confianza por sí sola no te permitirá terminar un maratón si nunca has corrido antes. Pero la confianza puede darte el empujón para empezar a entrenar, kilómetro a kilómetro.

    Las personas que no tienen confianza en sí mismas para realizar tareas difíciles suelen olvidar que los demás también están luchando.

    ¿En qué eres bueno? Quizá seas un cocinero excepcional. O quizá seas un conductor excepcional. Sea cual sea el caso, una cosa es segura: realizas esa actividad con frecuencia. Tiene sentido, ¿verdad? Piénsalo: nadie se describiría a sí mismo como un buen golfista si no jugara al golf.

    Pero ahora piensa en lo contrario. Las cosas en las que no eres bueno son probablemente las cosas que no haces con frecuencia. Si nunca has hecho malabares, no confiarías en tu capacidad para hacerlos, y probablemente te describirías como un malabarista peor que la media. Esto puede parecer una obviedad, pero es importante tenerlo en cuenta porque es una de las principales causas de la falta de confianza.

    La clave del éxito de los malabares es la confianza en uno mismo.

    El mensaje clave aquí es: Las personas que tienen poca confianza en las tareas difíciles suelen olvidar que los demás también tienen dificultades.

    La falta de confianza es más frecuente cuando las personas conocen simultáneamente los límites de sus propias capacidades y desconocen los límites de las de los demás. Si algo te resulta especialmente difícil, pero no ves que los demás se esfuerzan, puedes tener una falsa sensación de incompetencia. Digamos que estás estudiando un nuevo idioma. Sabes que todos los de tu clase hablan el idioma mejor que tú. Y entonces llegas a la conclusión de que simplemente se les dan mejor los idiomas que a ti. Pero no has tenido en cuenta el tiempo invisible que otros estudiantes dedican a dominar la gramática y el vocabulario.

    En resumen, te has desanimado no porque tú estés luchando más que los demás, sino porque no has visto a los demás luchando. Esta incapacidad para “ver” por lo que están pasando los demás causa todo tipo de problemas. Por ejemplo, piensa en tu propio cuerpo desnudo. Probablemente puedas nombrar cicatrices, manchas y otros defectos, pero el cuerpo de todo el mundo es imperfecto en estos aspectos. En este caso, la falta de confianza proviene del hecho de que, literalmente, eres incapaz de ver las imperfecciones de los demás.

    Este sentimiento de inferioridad puede ser increíblemente persistente. Incluso algunos de los escritores y artistas más célebres del planeta se sienten como “impostores” porque no tienen idea de lo duro que trabajan los demás. Si hasta el Premio Nobel de Literatura John Steinbeck dijo: “No soy escritor. Me he estado engañando a mí mismo y a los demás”, imagínate lo difícil que debe ser para los demás. Lo que debes sacar de esto no es que debas girar en la otra dirección y suponer que eres genial en cualquier cosa que hagas. Sólo recuerda que no debes comparar tu duro trabajo con los productos acabados de los demás.

    Haz previsiones que consideren un abanico de posibles resultados para evitar el exceso de confianza.

    Las cosas serían mucho más fáciles si pudiéramos ver el futuro. Como no podemos, tenemos que tomar decisiones basadas en nuestras creencias sobre lo que ocurrirá. Tanto si eliges un plan de negocio como si compras una casa nueva, toda decisión importante implica que te basas en una previsión.

    El problema?

    ¿El problema? Por lo general, a la gente se le dan bastante mal las previsiones. Tendemos a ser demasiado específicos en nuestras predicciones. Para contrarrestar esta tendencia, intenta tener en cuenta la incertidumbre. Si estás planeando una boda, no des por sentado que van a venir exactamente 100 personas. Por supuesto, ten un plan para 100 invitados, pero ten también planes de reserva para 80 y 120 invitados, por si acaso.

    El mensaje clave de este resumen es: Haz previsiones que consideren una gama de posibles resultados para evitar el exceso de confianza.

    El valor esperado es una poderosa herramienta de previsión. Es muy sencillo: en lugar de elegir un único resultado, asigna probabilidades a una serie de resultados. Por ejemplo, en lugar de pensar, este proyecto debería durar 10 días, intenta calcular la probabilidad de que acabes en menos de 6 días, de 6 a 8 días, de 8 a 10 días, de 10 a 12 días, etc. Cuando tengas una lista de probabilidades, podrás calcular la media de los resultados y obtener una estimación matemática de cuándo acabarás realmente.

    Esta es una forma extremadamente útil de mejorar tu previsión, porque te obliga a considerar todos los resultados posibles de un proyecto en lugar de hacer una única suposición que probablemente sea errónea. Y también hay otra ventaja: puedes guardar tus previsiones y volver a ellas después de los hechos para mejorar tu forma de pensar. Si el proyecto acaba durando 14 días, puedes volver a mirar tus previsiones y comprender por qué tuviste un exceso de confianza.

    Para tener en mente resultados alternativos, piensa en “qué” elección quieres hacer en lugar de “si” quieres hacer una elección o no. Un estudio lo demostró preguntando a algunos participantes si querían comprar un DVD o no, mientras preguntaba a otros participantes qué curso de acción preferirían tomar: comprar un DVD o guardar su dinero para gastarlo en otro artículo. El 75% de las personas a las que se les presentó la opción de “si” comprar el DVD optaron por comprarlo, pero sólo el 55% de las personas a las que se les recordaron sus otras opciones compraron el DVD. Al tomar una decisión, no puedes estar seguro de que estás tomando la correcta a menos que sepas cuáles son todas tus opciones.

    Considera las perspectivas de los demás para ayudar a desafiar tus propios prejuicios.

    Imagina que te muestran un gran tarro de gominolas y te piden que adivines con precisión cuántas gominolas contiene el tarro. ¿Crees que acertarías? Probablemente no, ¿verdad? Si estuvieras con unos amigos y ellos también lo adivinaran, probablemente también se equivocarían todos.

    Pero aquí está el problema.

    Pero aquí está la cuestión: aunque ninguna persona acertaría exactamente, la media de las conjeturas de todos sería casi con toda seguridad una aproximación exacta del número de judías. Ninguna persona podría estar demasiado segura de su suposición, pero juntos, toda la multitud podría acercarse a la respuesta real. Esto es válido para cosas mucho más importantes que las gominolas. Puede parecer paradójico, pero una multitud puede ser más inteligente que un solo experto.

    El mensaje clave aquí: Considera las perspectivas de los demás para ayudar a cuestionar tus propios prejuicios.

    Lejos de ser un obstáculo para el conocimiento, el desacuerdo puede ser una herramienta esencial para mejorar nuestra capacidad de previsión. Aprender cómo y por qué discrepan los demás puede ayudarnos a ampliar nuestro propio pensamiento y a equilibrar los errores que cada persona tiende a cometer. A veces esto puede ser tan sencillo como calcular la media de ambas partes de una discusión; si dos personas discuten sobre cuánto costaba algo antes, lo más probable es que la verdadera respuesta esté en algún punto intermedio. Rápido y fácil, seguro, pero da resultados.

    Este principio puede ser útil incluso si estás solo. En un estudio se pidió a unos voluntarios que calcularan la fecha de varios acontecimientos a lo largo de la historia. Tras hacer una primera estimación, se les pidió que consideraran las razones por las que podían haberse equivocado y que hicieran una segunda estimación. Estas segundas suposiciones eran más exactas que las primeras; al hacer la media de las dos, ¡se obtuvo una cifra aún más exacta que cualquiera de las dos suposiciones! A veces, las nuevas perspectivas que pueden ayudarte a equilibrarte son las tuyas propias.

    Dicho esto, cuando intentes recurrir a la sabiduría de una multitud, es importante recordar que quieres un abanico de opiniones diversas. Si sólo preguntas a personas con los mismos prejuicios que tú, no estarás consiguiendo una estimación más equilibrada. Las buenas organizaciones reúnen a personas con diversas perspectivas para plantear ideas alternativas y tomar mejores decisiones. Piensa en el gabinete de Abraham Lincoln, que se llenó deliberadamente de personas que discrepaban entre sí. Hace falta valor para invitar a tal disidencia, pero el resultado final es una mejor toma de decisiones.

    La confianza exagerada no es digna de confianza; la capacidad es lo que se gana la confianza.

    “… si quieres evitar que te estafen, debes mirar más allá de la confianza e intentar evaluar la sustancia.”

    Las personas que se encuentran en lo más alto de sus campos rara vez carecen de confianza en sí mismas. Piensa en superestrellas del deporte mundial como Michael Jordan y Cristiano Ronaldo: parecen más grandes que la vida, tan seguros de sus habilidades que es una sorpresa cuando fracasan. Y esto parece un rasgo envidiable. ¿A quién no le gustaría poseer una confianza tan suprema?

    Pero ten cuidado al intentar imitar sus comportamientos. Recuerda: Usain Bolt no corre rápido porque rebose confianza: tiene confianza porque puede correr ridículamente rápido. La confianza puede impresionar a los demás, pero tiene que estar respaldada por algo.

    El mensaje clave de este resumen es: La confianza exagerada no es digna de confianza; la capacidad es lo que se gana la confianza.

    Por supuesto, la pura confianza puede inspirar confianza. Imagina que estás explicando un concepto a alguien. La persona que te escucha desconoce por completo el tema; sólo cuenta con tu palabra. En una situación así, la confianza marca la diferencia. De hecho, las investigaciones demuestran que, en igualdad de condiciones, la expresión de confianza aumenta la credibilidad percibida.

    Pero eso sólo sirve para mejorar la credibilidad.

    Pero eso tiene un límite. Cualquiera puede fingir confianza en sí mismo, y muchos lo hacen. Incluso tenemos palabras para los que fingen confianza sin respaldarla: estafadores y timadores. Piensa en un vendedor que intenta hacer pasar productos falsos por legítimos, o en estudiantes sin preparación que intentan hacer un farol en una presentación oral. En cuanto empiezas a indagar en el fondo de lo que dicen, su credibilidad se derrumba y dejan de ser dignos de confianza. A la larga, la confianza no significa nada si no está basada en la realidad.

    Eso no quiere decir que debas ser excesivamente crítico o pesimista. El camino intermedio consiste en comunicar con honestidad lo que no sabes, basándote en tu experiencia y capacidad para transmitir información creíble y bien calibrada. Un estudio analizó qué analistas eran más fiables a la hora de predecir el resultado de los partidos. Los analistas que proyectaban una falsa certeza eran considerados dignos de confianza, pero también lo eran los que decían no estar seguros. Los más creíbles eran los que eran capaces de dar probabilidades del tipo “un equipo tiene un 65% de posibilidades de ganar”, lo que mostraba tanto su incertidumbre como un nivel de conocimiento más profundo. Es este tipo de confianza bien merecida la que realmente resuena a largo plazo.

    Para un liderazgo seguro, establece normas claras y muéstrate abierto a nueva información.

    Quizás ningún ámbito de la vida esté más estrechamente relacionado con la confianza que el liderazgo. Un líder sin confianza no es un líder en absoluto; si no crees en tu propia capacidad, te costará tomar decisiones y ganarte el respeto de las personas a las que diriges. Entonces, ¿puede un líder calibrar cuidadosamente su confianza?

    La respuesta no está en presentar una fachada falsa, sino en estar abierto a la información y ser consciente de lo que no sabes. La claridad es esencial, tanto para ti como para tu equipo.

    El mensaje clave de este resumen es: Para liderar con confianza, establece normas claras y estate abierto a nueva información.

    Las normas vagas e inciertas pueden dar lugar a una imagen inexacta de uno mismo, porque cada persona tiene experiencias personales diferentes. Si preguntas a una persona si es un buen conductor, probablemente responderá que sí; cada uno tiene su propia idea de lo que es “conducir bien”. Sin embargo, si pides a la gente que valore su capacidad para aparcar en paralelo, incorporarse al tráfico, circular por autopistas y otras habilidades específicas, obtendrás un análisis más completo de sus habilidades al volante.

    Esto es especialmente importante en el caso de las personas que conducen bien.

    Esto es especialmente importante en contextos de liderazgo, ya que una fuente habitual de conflicto en un equipo es cuando las personas tienen ideas diferentes de lo que se necesita. Establece normas claras y mensurables, y tanto los líderes como los miembros del equipo tendrán una idea más precisa de su situación. Por ejemplo, un profesor que muestra a sus alumnos ejemplos de trabajos bien escritos recibirá menos quejas sobre la calificación, ya que ambas partes entienden qué nivel de trabajo se espera.

    Dicho esto, no basta con establecer objetivos claros. Los líderes también tienen que asegurarse de que reciben toda la información disponible, no sólo lo que quieren oír. Puede ser fácil para las figuras de autoridad caer en la trampa de aceptar sólo la adulación, ignorando las noticias que no se alinean con los resultados que desean. De hecho, las investigaciones demuestran que las personas aplican de forma natural distintos niveles de escrutinio a las noticias dependiendo de si se alinean con lo que quieren oír o no. Si buscas pruebas de que has tomado una buena decisión y la primera prueba que encuentras lo corrobora, ¡genial! No necesitas buscar más, ¿verdad?

    Pero eso no contribuye a un liderazgo eficaz. Los buenos líderes construyen organizaciones en las que la gente puede plantear preguntas e inquietudes, aunque vayan en contra de lo que la dirección creía en un principio. Es difícil permanecer realmente abierto a toda la información, pero recuerda: cuanta más información tengas, más perfecta será tu confianza.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estos resúmenes:

    La confianza es una herramienta poderosa, pero hay que merecerla. Cuando tomes decisiones, no olvides considerar un amplio abanico de posibilidades para estar mejor informado y poder calibrar con mayor precisión tu confianza de cara al futuro. Las falsas bravuconadas quedarán al descubierto rápidamente, mientras que la verdadera confianza en uno mismo proviene de saber lo que no sabes.

    Consejos Accionables:

    Haz una previsión de probabilidades.

    La próxima vez que tengas un gran proyecto o un objetivo a largo plazo, escribe tu estimación de las probabilidades que tienes de completar la tarea en distintos plazos de tiempo. Lo más probable es que esto te dé una mejor idea de cuánto tiempo te llevará realmente. Cuando hayas terminado, puedes revisar tu previsión original y hacerte una mejor idea de si tiendes a sobrestimar o infravalorar las cosas, y por qué.

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    Qué leer a continuación: Piensa como un científico de cohetes, de Ozan Varol

    Acabas de aprender a calibrar tu confianza y a mejorar tu toma de decisiones. ¿Te interesa saber más sobre cómo se pueden aplicar estas habilidades en la vida real? Entonces puede que te guste nuestro resumen de Piensa como un científico de cohetes, de Ozan Varol, que explora la creatividad, la visión y el establecimiento de objetivos necesarios para llevar a un hombre a la luna.

    Piensa como un científico de cohetes.

    Piensa como un científico de cohetes, al igual que Perfectamente confiado, fue incluido en la lista de los 20 mejores libros de 2020 del académico y destacado psicólogo laboral Adam Grant. ¿Intrigado? Entonces dirígete a nuestro resumen de Piensa como un científico espacial!

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