¿Es director ejecutivo en tiempos de paz o de guerra?

Según mis cálculos, Ben Horowitz es el más bloguero que hace reflexionar sobre liderazgo y estrategia en la actualidad. También es mucho más que un bloguero. Como uno de los dos socios principales de Andreessen Horowitz, es uno de los capitalistas de riesgo más influyentes de Silicon Valley. Como cofundador y CEO de Opsware, una empresa de software que se vendió a Hewlett-Packard por 1.600 millones de dólares, creó una trayectoria como ejecutivo práctico. Y como uno de los primeros directores de producto de Netscape, estuvo presente en la creación del boom de las puntocom.

No es de extrañar que cuando Ben Horowitz escribe lo que piensa —sobre el liderazgo, la estrategia o la innovación— la gente como yo preste atención. Bueno, hace 10 días más o menos, escribió algo que me pareció particularmente perspicaz.

La ocasión fue la destacada aparición de Larry Page como CEO de Google, cuando el cofundador de la empresa sustituyó a su antiguo CEO profesional, Eric Schmidt. La mayor parte de la cobertura mediática de la transición, argumentó Ben, pasó por alto el punto más importante. El ascenso de Page, prosiguió, supuso un cambio enorme para Google como empresa y para el campo de la alta tecnología como industria. Eric Schmidt era el CEO perfecto en tiempos de paz, un líder «sociable y elocuente» que era experto en «expandir el mercado y reforzar los puntos fuertes de la empresa». El trabajo de Larry Page consiste en ser CEO en tiempos de guerra, un líder cuya tarea consiste en «defenderse de una amenaza existencial inminente» exigiendo «el cumplimiento y la alineación estrictos con la misión [de la empresa]».

El idioma de Ben, por supuesto, está tomado directamente de El padrino, y la difícil, pero necesaria, decisión de Michael Corleone de destituir a su querido Tom Hagen como consigliere. «Mike, ¿por qué salgo?» pregunta el desconcertado Hagen. «No es un consigliere en tiempos de guerra», responde Michael.

Qué brillante distinción, ¡para los delincuentes y para las empresas! He conocido a muchos líderes a lo largo de los años, ya sean directores ejecutivos, vicepresidentes o directores de equipos de proyectos, que tienen un papel brillante para un tipo de entorno empresarial, pero mal interpretados para un entorno diferente. Según Ben, la directora ejecutiva de Peacetime «se centra en el panorama general y permite a su gente tomar decisiones detalladas». El CEO en tiempos de guerra «se preocupa por una mota de polvo en el culo de un mosquito si interfiere con la directiva principal». El CEO de Peacetime «sabe qué hacer con una gran ventaja». El CEO en tiempos de guerra «está paranoico». El CEO de Peacetime «trabaja para minimizar los conflictos». El CEO en tiempos de guerra «aumenta las contradicciones».

Mientras leía el post de Ben, no pude evitar pensar en el auge de Compañía rápida, y el papel que Alan Webber y yo desempeñamos como cofundadores. Los dos fuimos directores ejecutivos en tiempos de paz. Nos encantaba crear algo nuevo, definir la cultura de la organización, comportarnos de manera responsable en un entorno de hipercrecimiento y adoptar un conjunto de valores que definían la forma en que creábamos valor económico.

Para nosotros, los tiempos de paz duraron seis años, hasta que la burbuja económica estalló, el mercado de la publicidad se derrumbó y un mundo de oportunidades se convirtió en un mundo de dolor. Permanecimos como líderes, pero nuestras funciones me parecieron incómodas, agotadoras y decididamente poco divertidas. Una gran parte de esto, por supuesto, tenía que ver con lo que sucedía a nuestro alrededor: los auges son mejores que las caídas.

Pero ahora reconozco, gracias a la distinción de Ben, que tal vez un papel más importante era lo que éramos como personas. No éramos directores ejecutivos en tiempos de guerra. Se nos daba mejor construir que reducir, mejores en ampliar la visión que en agacharnos, mejor en entusiasmar a la gente que en mantenerla concentrada.

Por su parte, al analizar su mandato en Opsware, se considera mejor CEO en tiempos de guerra que CEO en tiempos de paz. Al analizar las dificultades actuales de Cisco, se pregunta si el CEO John Chambers no es decididamente mejor como CEO en tiempos de paz que como CEO en tiempos de guerra. Y nombra al legendario Andy Grove, el líder que tomó algunas de las decisiones más difíciles de la historia de Intel, como máximo CEO en tiempos de guerra.

En el análisis de Ben está implícita la idea de que es más difícil ser CEO en tiempos de guerra que director ejecutivo en tiempos de paz. El CEO de Peacetime «se fija metas grandes, peludas y audaces», afirma. El CEO de Wartime «está demasiado ocupado luchando contra el enemigo como para leer libros de gestión escritos por consultores que nunca han dirigido un puesto de frutas».

No estoy muy seguro de eso. He conocido a muchos líderes empresariales con mentes agudas, nervios de acero y una voluntad incruenta de hacer lo que sea necesario para sobrevivir en entornos de mucho estrés. He conocido decididamente a menos líderes con una mente abierta, un corazón grande y un conjunto de valores personales que atraen a los mejores colegas y socios de negocios. Por mi parte, creo que a menudo es más fácil ganar la guerra que ganar la paz.

Pero les dejo la pregunta a todos ustedes. Lea el post de Ben, entonces piense en usted y en los líderes con los que se ha encontrado a lo largo de los años. ¿Qué se necesita para ser un líder en tiempos de paz? ¿Un líder en tiempos de guerra? ¿Qué es más duro? ¿Y puede la misma persona ser eficaz en ambas funciones?