PayPal’s CEO on Serving Customers Without Credit

Cody Pickens

Hace aproximadamente una década, cuando era CEO de Virgin Mobile, un colega y yo aceptamos un desafío inusual: pasar 24 horas viviendo en la calle en la ciudad de Nueva York como lo haría una persona sin hogar, sin dinero ni tarjetas de crédito, sin teléfonos móviles y solo con la ropa que llevamos puesta. Virgin había estado apoyando una organización benéfica para jóvenes sin hogar y, durante un acto para empleados, alguien de la organización benéfica nos dijo que la única manera de aprender sobre la importancia de su trabajo era conocer la vida de las personas a las que servía. Estoy de acuerdo en hacerlo. Fue una de esas experiencias que nunca se olvida. Mendigamos y no se me daba muy bien. Tardé seis horas en solicitar suficiente dinero para comprar un poco de comida. La mayoría de la gente miraba justo a mi lado, como si fuera invisible. Pasamos mucho tiempo intentando encontrar un lugar seguro donde dormir. No dejaban de echarnos de los sitios y, finalmente, acabamos en un parque de patinetas. Viví así solo 24 horas, lo que por supuesto no es nada, y fue durante el verano, así que el tiempo no era terrible, pero fue suficiente para darme una gran dosis de empatía por la gente que tiene que vivir en la calle.

Altos costes para los pobres

Unos años más tarde, cuando dirigía una división de American Express, me uní a mi equipo de liderazgo en una variante de ese experimento: teníamos que dedicar un día entero a pagar facturas y mover dinero con métodos disponibles para la gente sin cuentas bancarias ni tarjetas de crédito. Hicimos cola en las tiendas de cambio de cheques, que suelen estar en zonas peligrosas de la ciudad. Fuimos a establecimientos minoristas para pagar las facturas de servicios públicos en efectivo. Transfirimos dinero. Gestionar las finanzas de esta manera puede parecer un trabajo a tiempo parcial debido a todo el tiempo que se pasa en las colas y es muy caro; las comisiones son extremadamente altas. Nos quedamos con una nueva apreciación de lo caro que es ser pobre, lo que nos ayudó a impulsar nuestro trabajo en American Express de crear nuevos sistemas de pago para las personas que no tienen acceso a los bancos tradicionales.

Desde que me incorporé a PayPal como director ejecutivo, en 2014, esta conciencia de lo difícil que es para las personas menos adineradas gestionar y mover el dinero ha dado impulso a nuestra estrategia. PayPal es más conocido como método de pago para las personas que realizan compras en sitios web de comercio electrónico, y esa sigue siendo una parte importante de nuestro negocio, pero también nos estamos expandiendo agresivamente para convertirnos en una plataforma de software para una variedad de transacciones financieras. Muchas personas necesitan estos servicios. Los datos de la Reserva Federal muestran que el 47% de los estadounidenses no podrían recaudar 400 dólares en caso de emergencia (por ejemplo, una reparación de automóviles para ir a trabajar) en un mes. Dos tercios de los estadounidenses viven de cheque en cheque. Se trata de segmentos enormes de la población y, si podemos reimaginar las formas en que administran el dinero y encontrar nuevas formas de ayudarlos a ahorrar, podemos mejorar sus vidas y también crear oportunidades de negocio. A medida que los teléfonos inteligentes dan a las personas de todo el mundo acceso a aplicaciones y plataformas potentes, podemos ir más allá de la forma tradicional de que los «bancarizados» y los «no bancarizados» se replanteen la forma en que se realizan las transacciones financieras básicas de los consumidores.

Casar dos objetivos

Crecí en Nueva Jersey. Mis padres eran profesionales, mi padre era ingeniero químico y mi madre era administradora de una universidad, pero estábamos lejos de ser adinerados. Vivíamos en un apartamento pequeño en Newark. Mi familia tenía un historial de preocupación por las cuestiones de la justicia social. Mi abuelo había sido organizador sindical y mi madre era activista por los derechos civiles. Me enseñaron desde muy pequeño a preocuparme por las personas que no tenían las ventajas que teníamos nosotros.

Después de la universidad, me uní a AT&T, donde acabé pasando 18 años. Cambiaba de puesto con bastante frecuencia, lo que me dio la oportunidad de aprender las diversas funciones de una empresa. Era vendedor. Estaba a cargo del servicio de atención al cliente y la estrategia. Al final dirigí nuestra gran división de consumo, una empresa de 22 000 millones de dólares. De AT&T, fui a Priceline como CEO. No importa la experiencia que tenga en la dirección de grandes divisiones dentro de una empresa, ser el CEO es completamente diferente: tiene responsabilidades con el consejo de administración, con los accionistas, con todos los empleados y con todos los clientes. No fue una transición fácil.

Dejé Priceline para fundar Virgin Mobile USA. Pensamos que podíamos crear una empresa de telefonía prepaga que atendiera a los clientes menos adinerados. Mientras dirigía Virgin, vi por primera vez cómo una empresa podía unir dos objetivos: servir a los accionistas y ser una fuerza positiva en el mundo. Richard Branson era mi jefe y aprendí mucho de él sobre cómo ser un defensor de los consumidores: abogar por quienes tal vez no tengan voz y trabajar incansablemente para ayudarlos a aliviar sus puntos débiles. Como líder, intento definir mi función como hacer frente a los hechos de cualquier situación y, al mismo tiempo, inspirar a los empleados y encontrar algo que les entusiasme. Si la visión de su empresa es mejorar la vida de un grupo de consumidores, eso puede motivar a los empleados en torno a una misión más amplia.

Durante mis cuatro años en American Express, siempre miré PayPal con algo de envidia. PayPal había alcanzado una escala crítica, tanto entre los consumidores como entre los comerciantes, y era más que un sistema de pago: era una empresa de software impulsada por la tecnología. No quería dejar Amex, y cuando John Donahoe, entonces CEO de eBay (propietaria de PayPal), me llamó por este trabajo, le dije que no me interesaba dirigir PayPal si iba a seguir siendo una división de eBay. John confió en que eBay quería convertir PayPal en una empresa independiente, y eso me interesó. Pasamos un día juntos hablando sobre el liderazgo y el tipo de líder que PayPal necesitaba. Al final del día, estaba listo para aprovechar la oportunidad; parecía que el puesto estaba hecho a mi medida.

Me uní a PayPal en septiembre de 2014 e inmediatamente nos pusimos manos a la obra para su OPI, prevista para julio de 2015. Pero también dediqué mucho tiempo a pensar en nuestra estrategia general. PayPal tenía un legado increíble: había aumentado el número de transacciones en su plataforma un 25% el año anterior, hasta casi 4 000 millones. Nadie más estaba cerca. Había realizado un trabajo increíble a la hora de mejorar su gestión de riesgos y su servicio de atención al cliente. Era una empresa exitosa y eso en sí mismo creaba desafíos. Por ejemplo, no era evidente al exterior que tuviéramos que cambiar. A veces es más fácil para un líder entrar en una situación de cambio, en la que la empresa no tenga más remedio que cambiar su forma de hacer las cosas. PayPal ha tenido un éxito enorme a lo largo de sus 15 años de historia, lo que le dificultó aprovechar nuevas oportunidades y crear una sensación de urgencia por aprovechar un nuevo futuro.

Un campeón para los clientes

Tras seis meses escuchando a los empleados y los clientes, organicé una reunión en el ayuntamiento para hablar de nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo. Una de las preguntas que me hacían con frecuencia era «¿Somos una empresa de tecnología o una empresa de servicios financieros?» Puede que hubiera sido fácil elegir uno u otro, pero en vez de eso dije que quería convertirme en una empresa defensora de los clientes, una empresa que se centre en varios segmentos del mercado y resuelva los problemas reales de las personas. Para inspirar a los empleados a respaldar esta estrategia, les mostré adónde nos llevaría nuestra trayectoria actual y lo comparé con ser un campeón de clientes. Para los comerciantes, necesitábamos ser mucho más que un simple botón en un sitio web. Necesitábamos desarrollar nuestra plataforma tecnológica para permitir a los vendedores mantener relaciones más íntimas con los clientes mediante dispositivos móviles y software. En efecto, teníamos que convertirnos en el sistema operativo subyacente del comercio digital. Y para los consumidores, necesitábamos crear capacidades que permitieran a los ciudadanos desatendidos de todo el mundo gestionar y mover su dinero de una manera más segura, rápida, sencilla y económica. Teníamos que romper el paradigma de los servicios financieros de que es «caro ser pobre». Era una visión inspiradora de cómo PayPal podría marcar la diferencia en el mundo.

Centrarse en los beneficios, no en los desafíos, es una buena manera de aumentar sus aspiraciones.

Decidí que teníamos que reorganizar PayPal para implementar la nueva estrategia. La empresa estaba organizada por funciones, con la ingeniería separada de los productos. Nos reorganizamos en solo dos grupos: comerciantes y consumidores. Eso nos obligó a centrarnos en las necesidades reales de ambos grupos de clientes y en nuestro objetivo de crear propuestas de valor innovadoras y atractivas para ellos.

Un conjunto de productos segmentados

Dentro de esos dos segmentos, hemos creado o adquirido un conjunto de productos que se dirigen a diferentes mercados. Por ejemplo, Venmo es nuestro producto de pago que sirve al mercado de la generación del milenio. Utiliza teléfonos inteligentes y redes sociales. Supongamos que va a un concierto con un amigo y tiene que devolverle el dinero por la entrada. En lugar de entregarle dinero en efectivo o un cheque, puede transferir el dinero a Venmo. Tiene un aspecto social que es muy importante. Sus amigos pueden ver lo que hace y con quién en sus redes sociales a través de sus pagos. El ingrediente secreto de Venmo es que convertimos una transacción básica en una experiencia social. Como resultado, se ha convertido en una forma muy popular de mover dinero y Hora la revista la clasificó como la tercera aplicación más popular del país.

También hemos adquirido una empresa llamada Xoom, que es el principal actor internacional en pagos digitales. Xoom ofrece a las personas la posibilidad de mover dinero al extranjero a través de sus teléfonos móviles. Así que no hay colas. Cuesta la mitad de lo que cobran los proveedores internacionales de remesas tradicionales. Es el ejemplo perfecto de cómo satisfacer las necesidades de un consumidor al facilitar y abaratar la gestión del dinero.

Para los comerciantes, hemos creado un producto llamado Capital circulante de PayPal, que presta dinero a las pequeñas empresas que utilizan nuestro servicio. A diferencia de la mayoría de los prestamistas, no nos basamos en las calificaciones crediticias. Tenemos un algoritmo patentado que analiza el historial de un vendedor con PayPal y esos datos nos dan la confianza que necesitamos para conceder un préstamo. Hemos prestado más de 2000 millones de dólares y, si analiza detenidamente los datos, puede ver tendencias interesantes. Una cuarta parte de los préstamos se han destinado a empresas ubicadas en condados de EE. UU. que han cerrado 10 o más sucursales bancarias en los últimos años. Las empresas a las que hemos prestado préstamos han crecido una media del 22%, mientras que un grupo de control de empresas comparables ha crecido una media de menos del 2%.

También hemos abierto nuestra plataforma y nos hemos asociado con varias empresas, incluidas Facebook y Visa. A medida que continúa la explosión de los dispositivos móviles, las asociaciones cobran más importancia. Y estamos trabajando en estrecha colaboración con los gobiernos, los reguladores, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Digitalizar el dinero requiere un ecosistema, no puede hacerlo solo.

Todavía llevo algo de dinero en efectivo, pero en la última década he aprendido lo ineficiente que es esta forma de moneda. Por un lado, no es seguro; piense en todos los robos y pérdidas y en lo que las empresas gastan en proteger su dinero. Incluso para los consumidores, el sistema monetario actual es caro. El año pasado en los Estados Unidos, la gente gastó 138 000 millones de dólares en comisiones e intereses innecesarios relacionados con las mudanzas y la administración del dinero. Si nuestra plataforma tecnológica puede ayudarlos a ahorrar un 50% de esa cantidad y ofrecer incentivos para ahorrar e invertir más, podemos ayudar a impulsar la salud financiera y, esperamos, permitir que los consumidores hagan realidad sus esperanzas y sueños. PayPal ya es la principal empresa de tecnología financiera del mundo. A medida que pasemos a ser los campeones de los clientes, podremos generar aún más valor para los accionistas. No hay ninguna desconexión entre esas cosas. Resolver los problemas de los clientes siempre es lo correcto; es tanto una ventaja competitiva como un legado del que podemos estar orgullosos.