Jennifer Daley, MD, de Partners Community Healthcare, habla sobre el apoyo del CEO para tareas difíciles

Cuando le pidieron a Jennifer Daley que se uniera a la cadena de hospitales Tenet Healthcare, con sede en Dallas, se dio cuenta de que se enfrentaría a enormes obstáculos. La empresa estaba siendo investigada por presuntamente sobrefacturar a Medicare, realizar pagos ilegales a los médicos y realizar operaciones innecesarias. Su trabajo como vicepresidenta sénior, por el que viajaría desde Boston, consistiría en dirigir una reforma drástica de la calidad y el servicio, incluida la retirada de los médicos de larga trayectoria de los hospitales de Tenet. Desde entonces, Daley se convirtió en directora médica de Partners Community Healthcare en Boston, para estar más cerca de sus hijos adolescentes. Recientemente recibió un premio a la excelencia en liderazgo, patrocinado por el Centro de Liderazgo Ético James B. Stockdale de la Academia Naval de los Estados Unidos en Annapolis (Maryland), y Harvard Business Review. HBR le preguntó cómo era capaz de tomar las difíciles decisiones que implicaba el trabajo en Tenet.

Al principio, no aprovechó precisamente la oportunidad para emprender una revisión de la calidad clínica de Tenet. ¿Por qué no?

Cuando el CEO Trevor Fetter me ofreció el puesto, tuve la firme convicción de que necesitaba que me aseguraran un poco de su compromiso y el de la empresa de promover la calidad clínica y tomar las decisiones difíciles que había que tomar. Le dije que había dos condiciones para que aceptara el trabajo. La primera fue que, aunque dependía de él, trabajaría para los pacientes. La segunda fue que pensaría que cada día en Tenet es mi último. Estaba muy sorprendido. Él dijo: «¿Qué quiere decir?» Le dije que no podía quedarme si la empresa o los hospitales comprometían la atención a los pacientes o seguían perpetuando el tipo de atención deficiente que se había encontrado en algunos lugares. Le dije: «Si descubro un problema como ese y no lo solucionamos, ese es el día en que dejaré de fumar. No habrá discusión al respecto».

¿Le preocupaba que una declaración así pudiera indicar a la organización que no se había comprometido a llevar a cabo los cambios que esperaba implementar?

Nunca me habría puesto de pie en público y habría contado mis condiciones a la gente. Mi acuerdo con Trevor era privado. Sabía que hablaba en serio y su apoyo me demostró que se tomaba en serio la mejora de la calidad y la seguridad y la restauración de la confianza en las juntas corporativas y hospitalarias, que tenía la intención de hacer cambios reales en la estructura, el proceso y los resultados. Una vez que nos entendiéramos, podría sentirme cómodo y con el poder de hacer cambios reales y enfrentarme a la resistencia interna a la alteración del status quo, con su apoyo.

Tras haber establecido la ley, aceptó el trabajo. ¿Puede describir la resistencia que encontró?

Algunas personas no creían que tuviéramos que actuar de manera agresiva para sacar a los médicos del hospital, ya sea que proporcionaran una atención deficiente, según los estándares clínicos objetivos, o que fueran disruptivos en el proceso de atención a los pacientes. Había grupos de personas en la empresa que pensaban que era demasiado celoso o que tenía estándares clínicos demasiado altos. Más tarde me enteré de que una facción de la empresa se refería a mí como el «hechicero».

Afortunadamente, el CEO me apoyó sin reservas. Creo que, como tenía claro que cada día era el último, pude ser más eficaz. Solo estaba en deuda con mi sólido conjunto de valores fundamentales personales y profesionales sobre la atención a los pacientes. Cualquier trabajo que tenga en el futuro, esa es la actitud que voy a adoptar hacia él, porque me da una increíble sensación de libertad e integridad personales. Lo único que tiene en este mundo es su integridad personal; si la compromete, lo ha perdido todo.

¿Cómo transmite una gran empresa la integridad hasta el usuario final, en el caso de Tenet o Partners, el paciente?

Una gran empresa de salud suele tener miles de empleados, desde enfermeras hasta técnicos, médicos y personas que trabajan en los servicios ambientales. Los ejecutivos de la empresa tienen que ser modelos para ellos liderando con integridad, y tenemos que educar a cada uno de nuestros empleados y proporcionarles los recursos para que puedan hacer lo correcto en todo momento.