Es tentador, durante una crisis tan grave como la pandemia de Covid-19, que los líderes respondan a los grandes problemas con movimientos audaces: una estrategia radical para reinventar un negocio en dificultades, un cambio a largo plazo hacia equipos virtuales y una colaboración a larga distancia. De hecho, gran parte del comentario de los expertos sobre Covid-19 argumenta, al igual que un documento técnico reciente de McKinsey & Company, que estamos al borde de una «próxima normalidad» que «presenciará una dramática reestructuración del orden económico y social en el que las empresas y la sociedad han operado tradicionalmente».

Yo diría que incluso si nos enfrentamos a una «próxima normalidad», la mejor manera de que los líderes avancen no es haciendo cambios radicales, sino adoptando un enfoque gradual, improvisacional y silenciosamente persistente para cambiar que Karl E. Weick, teórico organizacional y distinguido profesor de la Universidad de Michigan, famoso llamado «pequeñas victorias». Weick es un gigante intelectual; en los últimos 50 años, sus conceptos como el acoplamiento flojo, la atención plena y el sensatalismo han dado forma a nuestra comprensión de la vida organizacional. Pero tal vez su visión más poderosa de cómo podemos navegar en tiempos traicioneros es recordarnos que cuando se trata de liderar el cambio, menos suele ser más.

En un artículo clásico publicado en 1984, Weick lamentó el fracaso de científicos sociales como él para entender y resolver problemas sociales. «La escala masiva en la que se conciben los problemas sociales a menudo excluye la acción de innovación», advirtió. «La gente a menudo define los problemas sociales de maneras que abruman su capacidad de hacer cualquier cosa al respecto». Irónicamente, concluye, «las personas no pueden resolver problemas a menos que piensen que no son problemas».

De ahí el poder de los pequeños gana. Muchos estudiosos se han basado en las ideas de Weick a medida que han desarrollado sus propios argumentos sobre las mejores maneras de trabajar, liderar y hacer cambios. Tal vez lo más notable, hace casi un decenio, en su influyente libro El principio del progreso, Teresa Amabile y Steven Kramer mostraron cómo las pequeñas victorias podían «encender alegría, compromiso y creatividad en el trabajo». Como explicaron, «incluso los acontecimientos que la gente pensaba que no eran importantes tuvieron efectos poderosos en la vida laboral interna».

Pero es cuando las cosas se ponen realmente mal que las pequeñas victorias se vuelven especialmente vitales. Weick define una pequeña victoria como «un resultado concreto, completo e implementado de importancia moderada». Por su cuenta, una pequeña victoria (por ejemplo, restaurantes que venden comestibles, así como comidas para llevar, o empleados municipales en el estado de Nueva York que casarse con personas por videoconferencia) «puede parecer poco importante», admite. Pero «una serie de victorias» comienza a revelar «un patrón que puede atraer aliados, disuadir a los oponentes y reducir la resistencia a las propuestas posteriores». Las pequeñas victorias «son compactas, tangibles, optimistas, [y] no controvertidas». Además, dado que «las pequeñas victorias están dispersas, son más difíciles de encontrar y atacar que una gran victoria que es notada por todos… que define al mundo como un juego de zero sum».

Hoy en día, el artículo de Weick se considera un hito, no solo por sus estrategias contra-intuitivas sobre cómo mejorar la sociedad y las organizaciones, sino porque esas estrategias se basan en profundos conocimientos de la psicología humana. (El artículo fue publicado en una revista llamada Psicólogo americano.) «Cuando la magnitud de los problemas aumenta en interés de movilizar la acción», argumenta, «la calidad del pensamiento y la acción disminuye, porque procesos como la frustración, la excitación y la impotencia se activan». El reto para las personas y los equipos, explica Weick, es manejar la tensión entre el «estrés» y la «resistencia».

Cualquier esfuerzo por cambiar una empresa o mejorar una comunidad crea estrés, una cierta cantidad de lo cual conduce al compromiso, la acción y lo que Weick llama «excitación». Pero demasiado de cualquier cosa es algo malo: «A las personas muy excitadas les resulta difícil aprender una respuesta novedosa, intercambiar ideas, concentrarse, resistir viejas categorías». Pero justo el nivel correcto de estrés, continuó Weick, el nivel de estrés generado por la búsqueda de pequeñas victorias, crea una resistencia psicológica que permite a los líderes y sus aliados recurrir a «la imaginación, el conocimiento, la habilidad y la elección».

Donald Berwick, cofundador del Institute for Healthcare Improvement (IHI), y una de las autoridades más importantes del mundo en hacer cambios positivos en un campo notoriamente complejo, tiene su propio giro en las ideas de Weick sobre el estrés y la resistencia. El trabajo de los agentes de cambio en el cuidado de la salud, ha dicho, es «electrificar» a sus colegas y tener cuidado de no «electrocutarlos», es decir, cargarles de seguir adelante sin cortocircuitar su determinación ante los reveses y las decepciones.

Bing Gordon, el reconocido desarrollador de videojuegos y capitalista de riesgo, ha hecho el mismo argumento sobre los grandes desafíos tecnológicos. Él lo llama « malificadora.» En Electronic Arts, donde Gordon era director creativo, los equipos que trabajaron en proyectos complejos y a largo plazo «eran ineficientes y tomaban caminos innecesarios», explicó Peter Sims en su libro, Pequeñas apuestas. «Sin embargo, cuando las tareas se dividían en problemas particulares por resolver, que eran manejables y podían abordarse en una o dos semanas, los desarrolladores eran más creativos y eficaces».

Las iniciativas de cambio basadas en pequeñas victorias tienen otra virtud: cuando las cosas van mal, como a menudo lo hacen, el fracaso conduce a decepciones modestas en lugar de retrocesos catastróficos. En un artículo publicado ocho años después del caso de Weick por el poder de pequeñas victorias, y en un evidente guiño a esa obra, Sim B. Sitkin, profesor de la Universidad de Duke, hizo el caso de una « estrategia de pequeñas pérdidas.» El problema para los líderes que piensan demasiado grandes y pretenden moverse demasiado rápido, argumentó Sitkin, es que sus colegas de rango y fila también ven la posibilidad de errores y errores, y entienden lo que está en juego cuando las cosas salen mal. Así que las personas a menudo no actúan, en lugar de actuar y fracasan, ya que son menos propensos a sufrir las consecuencias de movimientos audaces que no hicieron.

Hay «una asimetría inherente al riesgo» en las organizaciones y sociedades, argumenta Sitkin. «Los problemas que resultan de asumir riesgos a menudo conducen a castigos», mientras que «los problemas que resultan de evitar acciones arriesgadas rara vez se atribuen a individuos y, con menor frecuencia, conducen a castigos». Un modelo de cambio más sostenible, sostiene Sitkin, es aprovechar oportunidades para «fallas inteligentes», errores y errores que proporcionan «pequeñas dosis de experiencia para descubrir incertidumbres impredecibles de antemano».

Esto no es en absoluto un argumento en contra de la pasión, el compromiso o la intensidad, las emociones que mueven a las personas y alimentan la innovación. Como ha escrito John Gardner, el erudito de liderazgo y cambio de la Universidad de Stanford, «La renovación de sociedades y organizaciones sólo puede avanzar si a alguien le importa. Los hombres y las mujeres apáticos no logran nada. Aquellos que no creen en nada cambian nada para mejor».

Pero hay una diferencia entre preocuparse profundamente y moverse imprudentemente, entre enfrentar problemas graves y asumir riesgos imprudentes. En medio de esta gran crisis, los líderes deben darse permiso para centrarse en el poder de las pequeñas victorias.

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Bill Taylor
Via HBR.org