Muchas iniciativas de la DEI se ven frustradas porque los líderes y los equipos legales de la DEI consideran que están en desacuerdo por cuestiones de riesgo aceptable. Los líderes del DEI ven a los abogados como guardianes del status quo, mientras que los expertos legales, formados para anticipar lo peor, creen que protegen a la empresa del riesgo legal.

Sin embargo, como señalan los autores, las empresas suelen optar por aceptar un riesgo legal significativo. En la mayoría de las situaciones, se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa fácil de cuantificar. Pero con DEI eso es más difícil, porque lo único en el balance es el coste. A falta de una base de confianza y apoyo, los abogados se muestran reticentes a la hora de aprobar las iniciativas y es más probable que la empresa desperdicie recursos en ejercicios escénicos. Y una DEI mala representa un riesgo mayor que una DEI buena.

Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los líderes del DEI y los asesores legales, la clave es colaborar desde el principio y con frecuencia. En este artículo, los autores proporcionan un marco que le ayuda a equilibrar los matices del riesgo legal con la necesidad de implementar iniciativas eficaces.

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Resumen de la idea

El problema

Muchas iniciativas de la DEI se ven frustradas porque los líderes y los equipos legales de la DEI consideran que están en desacuerdo por cuestiones de riesgo aceptable. Al trabajar en un entorno legal turbio, ambos grupos solo participan en el último momento, cuando es necesario.

Lo que todo el mundo olvida

Las empresas suelen optar por aceptar un riesgo legal significativo. En la mayoría de las situaciones, se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa que es fácil de cuantificar y conceptualizar. Pero con DEI eso es más difícil, porque lo único que aparece en el balance es el coste.

Una forma mejor

Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los líderes del DEI y los asesores legales, la clave es colaborar desde el principio y con frecuencia, utilizando el marco que se establece en este artículo, a fin de equilibrar los matices del riesgo legal con la necesidad de implementar iniciativas eficaces.

Superficialmente, los líderes del DEI y el asesor legal de una empresa parecen estar en desacuerdo. Los líderes de la DEI, apasionados por su causa, piensan que los expertos legales son guardianes del status quo y están resentidos con ellos por poner obstáculos a sus iniciativas reformistas. Los expertos legales, formados para ser metódicos a la hora de anticipar lo peor, están resentidos con los defensores de la DEI por no ponerse en contacto pronto y con frecuencia a medida que desarrollan sus iniciativas. Atrinchados en sus puntos de vista, ambos grupos solo participan en el último momento, cuando tienen que hacerlo. Esto no sirve de nada a nadie porque puede reforzar como «seguras» prácticas de DEI anticuadas o performativas que han demostrado ser ineficaces. Y una DEI ineficaz, especialmente cuando se percibe como evasiva y poco auténtica, puede provocar una serie de problemas: puede perjudicar las iniciativas de contratación, dañar la moral de los empleados, hacer que las preocupaciones de los empleados pasen a la clandestinidad e incluso provocar demandas. Tenga en cuenta cómo se desarrolla esa dinámica en el siguiente caso hipotético: un CEO de una empresa mediana envía un correo electrónico al nuevo director de diversidad pidiéndole algunos objetivos numéricos para la demografía de la fuerza laboral. En consulta con un consejo del DEI creado tres meses antes, el director de diversidad decide recomendar una meta de contratación de un 45% de mujeres y un 35% de miembros de minorías raciales para el próximo año. Juntos preparan un informe y se lo presentan al CEO, quien añade el tema al orden del día de una sesión informativa trimestral para toda la empresa prevista para la semana siguiente. El CEO tiene previsto anunciar los objetivos allí y publicarlos en el sitio web y las cuentas de redes sociales de la empresa poco después. El director de diversidad prepara temas de conversación para el CEO en los que se dice que la empresa se compromete a rendir cuentas y puede vincular la compensación de los líderes a sus objetivos de contratación. El día antes de la reunión, la oficina del director ejecutivo envía los temas de conversación al abogado interno de la empresa. Las alarmas suenan inmediatamente en la cabeza del abogado. ¿Estos objetivos son en realidad cuotas, que la ley prohíbe? ¿Los porcentajes se destinan a las nuevas contrataciones o a la plantilla total? ¿Son específicos de los Estados Unidos o del mundo? ¿De dónde vendrían los datos? ¿Por qué nadie me habló de estos planes antes? Mientras el abogado discute estas preguntas, el CEO envía un mensaje de seguimiento al director de diversidad, al abogado interno y a otros miembros del equipo directivo, con una copia del consejo del DEI. El mensaje dice: «Ey, ¿está todo listo? Estoy muy entusiasmado con el trabajo que estamos realizando para cultivar un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo, y quiero dar las gracias a nuestro consejo de la DEI por su arduo trabajo para organizarlo». En cuestión de minutos, dos miembros del consejo responden, todos con un refuerzo positivo, y dan las gracias al CEO por el verdadero compromiso de la empresa con esta importante iniciativa. La presión aumenta, el abogado interno pide al abogado corporativo externo que le dé asesoramiento de emergencia por correo electrónico. El abogado externo responde que estos objetivos parecen ser cuotas, que están prohibidas por la ley, y sugiere que, a falta de información más específica, lo más prudente es eliminar todos los números y referencias a acciones concretas de los temas de conversación. Así que el abogado interno los revisa, marca el expediente como «final/aprobado» y se lo devuelve esa noche al CEO, con el correo electrónico del abogado externo adjunto. Despojado de todos los detalles, el nuevo guion solo dice que la empresa está «comprometida con la igualdad de oportunidades laborales» y «se ha fijado objetivos ambiciosos para aumentar la diversidad en la contratación este año». A la mañana siguiente, confundido pero sin querer infringir la ley, el CEO lee los nuevos temas de conversación, que sorprenden y decepcionan tanto al director de diversidad como al consejo del DEI. Tras la reunión, el CEO las mira con disculpa y dice: «Nuestros abogados nos dijeron que la versión anterior no era legal». Nadie termina feliz en ese escenario. Afortunadamente, hay una manera mejor: asociaciones concienzudas y proactivas entre los líderes del DEI y los asesores legales. Al hacer esa afirmación, hablamos desde la experiencia y diferentes perspectivas: uno de nosotros (Edward) es un académico que investiga las intervenciones para mejorar la DEI en los lugares de trabajo. La otra (Bonnie) es una abogada que aplica los principios de las ciencias del comportamiento en el lugar de trabajo al asesoramiento sobre el cumplimiento, la DEI y las investigaciones. En este artículo ofrecemos consejos sobre cómo desarrollar una asociación productiva entre el sector legal y la DEI, una que promueva los esfuerzos de la DEI al equilibrar eficazmente el riesgo y la recompensa. ## El panorama legal En el emergente espacio del DEI, pocos estatutos regulan afirmativamente la forma en que las empresas llevan a cabo las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. En cambio, la mayoría dice lo que las empresas no pueden hacer, sin articular aplicaciones específicas. Estas leyes se refieren a temas como: ### La recopilación y el procesamiento de los datos de los empleados. Las prácticas sólidas de DEI requieren datos exhaustivos y precisos sobre la fuerza laboral, incluidos los desgloses por características como la raza y el género. Pero cuando se trata de campañas de autoidentificación, análisis de diversidad y publicación de datos, algunas leyes (especialmente las leyes de privacidad fuera de los Estados Unidos) restringen la información que se puede recopilar sobre los solicitantes de empleo y los empleados. Otros exigen que los empleadores recopilen y denuncien información, pero prácticamente no dicen qué más pueden hacer los empleadores con ella. La ley en este ámbito está cambiando y varía según el lugar, por lo que las cosas pueden complicarse y resultar confusas. Los abogados también son muy conscientes de que cualquier visualización y recopilación de los datos creados por las empresas se podrá descubrir en caso de que se produzca un litigio. ### La consideración de factores como la raza y el género en las decisiones laborales. Las iniciativas corporativas de DEI suelen centrarse en la contratación y contratación de personas de grupos históricamente desatendidos, pero los abogados tienden a huir a gritos ante cualquier sugerencia de que los factores demográficos se han tenido o se tendrán en cuenta en las decisiones laborales. ¿Por qué? Porque algunas leyes parecen prohibirlo rotundamente, lo que sugiere que cualquier consideración de este tipo sería una discriminación «inversa», por ejemplo, una demanda por discriminación de género contra empleados varones. El miedo a esas afirmaciones nunca debería impulsar sus prácticas en este ámbito, pero debe tener en cuenta estas leyes a la hora de redactar ofertas de trabajo, realizar entrevistas o implementar nuevas estrategias de contratación. ### Objetivos frente a cuotas. Las leyes antidiscriminación permiten y, en algunos casos, exigen que los empleadores tomen medidas afirmativas para promover la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo. Para rendir cuentas, los empleadores pueden fijar objetivos numéricos de diversidad, como que el 30% de las nuevas contrataciones sean miembros de minorías raciales antes de fin de año, por ejemplo, o que el 40% de los directivos sean mujeres para 2025. _Goles_ están permitidos, pero desde un punto de vista legal, incluso los objetivos que se denominan «objetivos» pueden ser _cuotas,_ que no están permitidos según la ley federal de los Estados Unidos. Son los tribunales los que deben determinar si algo es una meta o una cuota, y el proceso suele ser complicado y depende de circunstancias específicas. (¿Los directivos se sintieron presionados para cumplirlo? ¿Se castigó a alguien por no cumplirlo?) Incluso ganar un caso en este campo puede resultar increíblemente caro. ## Riesgo y confianza Dada la naturaleza cambiante y, a menudo, turbia de este panorama legal, es fácil entender por qué los abogados consultados sobre las iniciativas propuestas por la DEI, especialmente en el último momento, se preocupan rápidamente por cuestiones como la discriminación inversa y las cuotas no permitidas, y por qué los profesionales de la DEI pueden no esperar con interés estas conversaciones. Parte del problema es que los expertos legales creen que están actuando para proteger a la empresa de los riesgos legales. Es comprensible: es su trabajo. Pero al evitar un riesgo, a menudo se incurre en otro. Pensemos en una organización que promociona sus logros en el DEI en las redes sociales, pero que desestima con regularidad las preocupaciones de sus empleados (como la paga injusta, la falta de representación o el miedo a represalias por alzar la voz). Esa contradicción en sí misma puede dar lugar a demandas. Las iniciativas de la DEI suelen centrarse en la contratación de grupos desatendidos, pero los abogados tienden a huir a gritos ante cualquier sugerencia de que la demografía es un factor en las decisiones laborales. Además, las empresas optan por ignorar o aceptar un riesgo legal significativo todo el tiempo: crean entidades corporativas para aprovechar las lagunas fiscales, sabiendo que podrían ser auditadas y multadas; investigan e integran aspectos de las estrategias de productos de la competencia, sabiendo que podrían ser demandadas por infracción de propiedad intelectual; hacen pruebas de mercado en nuevos países sin registrarse para hacer negocios allí. Entonces, ¿qué tiene de diferente la DEI? La respuesta, en parte, es que cuando los ejecutivos toman decisiones sobre los productos, los clientes y los asuntos operativos rutinarios, se enfrentan a un cálculo de riesgo-recompensa que pueden cuantificar y conceptualizar cómodamente. Eso es más difícil de hacer con DEI, porque lo único que aparece en el balance es el coste. A falta de una base de confianza y apoyo mutuos, los abogados se muestran nerviosos a la hora de firmar y es más probable que las empresas acaben desperdiciando recursos en ejercicios escénicos que, por sí solos, no constituyen una DEI sólida. Es probable que, por ejemplo, implementen módulos de formación de DEI obligatorios que no han demostrado su eficacia. A menos que vayan acompañadas de esfuerzos genuinos para fomentar la equidad (mediante, por ejemplo, la distribución equitativa del poder de toma de decisiones en una organización), estas prácticas tienen más probabilidades de fomentar el resentimiento, dañar la credibilidad, desvincular a los empleados, fomentar la deserción y, en última instancia, aumentar la probabilidad de que se presente una demanda. El miedo al abogado como adversario, en otras palabras, se convierte en una profecía autocumplida. ## El camino hacia la asociación Es posible, y de hecho necesario, garantizar que las iniciativas del DEI estén informadas desde el punto de vista legal y sean eficaces. Cuando se trata de establecer una asociación productiva entre los líderes del DEI y los asesores legales, la clave es equilibrar los matices del riesgo legal con la necesidad de diseñar e implementar iniciativas que sean algo más que performativas. He aquí un marco para hacerlo. ### 1. Conozca el panorama del terreno. Para empezar, considere la base estructural y procedimental. Si su organización tiene un departamento legal interno, ¿cuáles son las relaciones existentes entre ese departamento y sus líderes del DEI? ¿Hay algún abogado en su comité de DEI o participa directamente en sus esfuerzos de DEI? ¿Qué otros departamentos se superponen con el DEI? La cantidad de departamentos o equipos que participan necesariamente en una iniciativa de DEI puede resultar asombrosa. En los departamentos legales más grandes, las partes interesadas incluyen a las personas relacionadas con el empleo, la gestión de personas y la privacidad. Luego están las cuestiones de la diversidad y la equidad: los departamentos legales, como la mayoría de los demás departamentos, todavía tienden a inclinar a los mayores, a los blancos y a los hombres en la cúspide. ¿Cómo podría afectar eso al trabajo que espera realizar? Si quiere que su organización adopte un enfoque proactivo en lugar de reactivo, tiene que establecer una base de referencia. Una forma de hacerlo es desarrollando una comprensión matizada de su estructura institucional. El tamaño también importa. ¿Qué tamaño tiene su organización y en cuántas jurisdicciones legales (estados o países) opera? Las empresas más pequeñas tienen que pensar detenidamente cuándo y cómo buscar asesoramiento legal externo, lo que puede resultar difícil de justificar cuando el DEI se considera un centro de costes. Las grandes multinacionales pueden permitirse el asesoramiento interno o externo, pero lo necesitan en todo tipo de jurisdicciones y áreas temáticas, lo que puede significar varios abogados, cada uno de los cuales tiene una especialización o licencia de abogado diferente, y algunos de los cuales inevitablemente estarán en desacuerdo. ¿Qué hay del clima general entre los empleados? ¿Hay indicadores de «puertas giratorias» o problemas obvios que la empresa esté desesperada por corregir? ¿Demandas o amenazas anteriores? ¿Conoce alguna situación que pueda hacer que determinadas conversaciones sean particularmente delicadas? Conocer los puntos débiles de su organización puede ayudarlo a evitar las minas terrestres. Por último, ¿su empresa tiene políticas sobre cómo y cuándo buscar asesoramiento legal? ¿Quién decide si llama a los abogados? ¿Existe un flujo de trabajo definido entre el departamento legal y otros departamentos? Si las directrices no son claras o están ausentes, puede que haya inconsistencias en la forma en que interviene el sector legal. De cualquier manera, el DEI puede pasar desapercibido, especialmente cuando las empresas han creado recientemente un puesto de oficial del DEI o un comité del DEI. Si puede hacer estas preguntas de forma proactiva y decidir un flujo de trabajo fuera del contexto de una iniciativa en particular, estará mejor preparado para gestionar situaciones urgentes e inesperadas. ### 2. Proporcione un encuadre orientado a los objetivos. La función del asesor legal es ayudarlo y protegerlo de los riesgos legales, y no pueden hacerlo sin contexto. Quiere negociar intereses, no posiciones. Así que no se limite a informar a sus abogados sobre los datos de una iniciativa. Haga que entiendan por qué lo lanza y cuáles son sus objetivos. En las idas y venidas que siguen, puede que acaben guiándolo hacia algo un poco diferente de lo que tenía en mente originalmente, pero si entienden bien sus objetivos y motivaciones, pueden ayudarlo a mitigar el riesgo legal y, al mismo tiempo, mantener la esencia de sus objetivos. Para asegurarse de que ofrece un marco orientado a los objetivos, pregúntese: ¿las soluciones generales que estamos contemplando son adecuadas para nuestra organización? ¿Es probable que logren algo? Investigación[sugiere](/2019/07/does-diversity-training-work-the-way-its-supposed-to), por ejemplo, que los tipos de formación sobre diversidad que la mayoría de las organizaciones han adoptado ahora pueden no hacer lo que la gente espera, en parte porque no están adaptados a los problemas específicos a los que se enfrentan las empresas. Es normal querer emular las prácticas de las grandes empresas que cotizan en bolsa, pero una empresa mediana tendrá un perfil laboral y un cálculo de riesgos muy diferentes a los de, por ejemplo, Starbucks o Microsoft. Las comparaciones no coincidentes no influirán en los abogados. Sin embargo, una evaluación comparativa cuidadosa con empresas en situaciones similares puede resultar muy convincente.  _Vicki Turner_ Piense también en cómo expresar el propósito de sus iniciativas de la manera más concreta posible. Hacerlo tendrá que analizar honestamente lo que los motiva. Las iniciativas basadas en los datos y la transparencia de los datos son componentes fundamentales de los sólidos esfuerzos de la DEI. Pero también son lo que pone más nerviosos a los abogados, porque es fácil imaginarse que se utilizan datos problemáticos contra la organización, por ejemplo, en una prueba en contra de una moción de sentencia sumaria. Las ventajas de la transparencia pueden parecer obvias, pero los abogados están acostumbrados a comunicarse en una bóveda cerrada protegida por el privilegio abogado-cliente. Puede hacer que se sientan más cómodos dejando claro por qué los datos de una presentación determinada son importantes para los objetivos finales de la DEI, de dónde provienen los datos, quién tiene acceso a ellos, si se puede deducir la identidad de una persona de ellos y si los interesados han dado su consentimiento para su uso para este propósito específico. Como mínimo, sepa qué respuestas le faltan para que pueda generar confianza pidiendo al legal que lo ayude a desarrollarlas. (Para obtener más información sobre este tema, consulte»[Diversidad basada en datos](/2022/03/data-driven-diversity)», de Joan C. Williams y Jamie Dolkas, HBR, marzo-abril de 2022). Lamentablemente, los objetivos finales de la diversidad, la equidad y la inclusión rara vez guían los debates legales. De hecho, a menudo se desalienta a los abogados de pensar en los objetivos del DEI y, en cambio, se les ordena que se centren en cuestiones legales limitadas. («Por favor, cambie solo las cosas que estén _contra la ley._») Pero mantenerse fiel a sus motivaciones es clave, al igual que asegurarse de que sus abogados las entiendan, ya que una DEI mala representa un mayor riesgo legal que una DEI buena. La mayoría de los abogados estarían de acuerdo, al fin y al cabo, en que cuando una parte actúa o habla de una manera que tergiversa la realidad —como suele ocurrir con la DEI llevada a cabo de mala fe—, esa parte crea pruebas legalmente perjudiciales, sin importar el contexto. Los abogados también saben que cuando es lo suficientemente grave, una tergiversación por sí sola puede crear responsabilidad y hacer que la gente se enfade lo suficiente como para demandar. ### 3. Invite a los abogados a entrar pronto. La mejor manera de hacer que los abogados se involucren en el objetivo es hacerlos partícipes desde el principio. Cuando participan activamente, los abogados pueden añadir un verdadero valor a la DEI. Los abogados rastrean las últimas sentencias judiciales y la evolución legal, anticipan situaciones evitables y ayudan a la empresa a mitigar los riesgos. Además, la DEI exige la discusión sobre temas difíciles y delicados, y el privilegio abogado-cliente puede ofrecer cierto grado de seguridad y privacidad en las conversaciones, lo que a su vez puede facilitar la franqueza necesaria para mejorar la calidad de las iniciativas de la DEI. Cuando se ven a sí mismos como socios y no como adversarios, los abogados también pueden resolver problemas de forma creativa. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas dan a los abogados un producto final con una fecha límite inminente, con la esperanza de que los plazos cortos y la alta presión limiten sus comentarios a asuntos imperdibles o, mejor aún, a un sello de goma. Muchos líderes también simplemente temen el coste. Si mañana publica un anuncio de trabajo y se lo muestra a sus abogados esta noche, solo hay un número limitado de horas que pueden facturarlo antes de que se publique en Internet, ¿verdad? Pero cuando los abogados se dan cuenta de que no tienen tiempo ni ganas de hacer su trabajo correctamente, suelen centrarse en una cosa: no cometer mala praxis. Es un instinto natural y, a menudo, los lleva a dejar las iniciativas en un segundo plano o a darles un rotundo «no». Los defensores de la DEI, por su parte, se quedan con la creencia reforzada de que los abogados son obstruccionistas. Es un círculo vicioso. Un curso de acción más prudente es contratar abogados pronto y alinearlos con sus objetivos. Haga que entablen un diálogo. Al principio de una nueva iniciativa, por ejemplo, podría decir: «La empresa está dispuesta a asumir cierto nivel de riesgo en esta iniciativa, pero ¿puede ayudarnos a identificar los ámbitos en los que, desde el punto de vista legal, el riesgo es innecesario o problemático?» Centrar a los abogados en prevenir riesgos legales innecesarios y en promover los objetivos de la organización en materia de DEI enmarca la investigación de una manera mutuamente beneficiosa. Cuando se ven a sí mismos como socios y no como adversarios, los abogados pueden resolver problemas de forma creativa. También es importante buscar formas en las que sus asesores legales puedan añadir valor en lugar de limitarse a señalar el riesgo. Resalte un lenguaje que haya sido difícil de redactar o plantee una cuestión legal específica en la que necesite ayuda para pensar antes de empezar. Intente encontrar formas de integrar también la revisión legal en los procesos organizativos del DEI, quizás primero planificando la iniciativa y luego de nuevo en una revisión final. En las organizaciones más grandes, piense en las numerosas jurisdicciones y partes interesadas involucradas y considere la posibilidad de contratar a varios abogados para que le ayuden a detectar el riesgo, anticipar los problemas y generar alineación. En las organizaciones más pequeñas, en las que los costes son una gran preocupación, considere la posibilidad de presupuestar una llamada de una hora con un abogado en la fase de la idea. Además, comprometa con sus abogados a adoptar algunas estrategias para gestionar las quejas e inquietudes de los empleados y otros factores que estén fuera de su control directo. Hacer que sus abogados participen de esta manera al principio del proceso les ayudará a comprometerse con el resultado. ### 4. No simplifique demasiado el riesgo. El término «reacio al riesgo» es escurridizo, porque los abogados (y el resto de nosotros) tendemos a tener en cuenta ciertos riesgos, pero pasan por alto otros. Abundan los matices. En ese sentido, cuando los abogados dicen que algo «no es legal» o «no se puede hacer aquí», tiene todo el derecho a adoptar una postura de curiosidad y a presionar para obtener más información. Pregunte: «¿Le importaría enviarme el nombre de la ley o del caso?» o «¿Tiene algunos ejemplos de dónde se hizo cumplir esa ley en un entorno de DEI?» Si sus abogados están preocupados por el riesgo de una demanda por discriminación inversa y citan un veredicto destacado como prueba, asegúrese de no caer en la «heurística de la disponibilidad», la necesidad natural de tomar decisiones sobre el futuro con la primera información que se les ocurra. «¿Qué tan común es ese tipo de veredicto?» podría preguntar. «¿Y cómo podemos equilibrar ese riesgo con el riesgo continuo de discriminación contra las mujeres negras?» La necesidad de evitar simplificar demasiado el riesgo puede ser fundamental para las empresas globales, que suelen hablar de la DEI como si se tratara de un concepto global. Pensemos en el caso de una organización multinacional que quiere crear un grupo de recursos para personas LGBTQ+, pero no sabe qué hacer con los países en los que las leyes parecen prohibir las relaciones entre personas del mismo sexo. Excluir esos países de la iniciativa puede parecer la opción más fácil, pero ¿es coherente con los valores globales que defiende la empresa? En casos como ese, los abogados y los líderes de la DEI tienen que ahondar juntos. ¿Qué dicen realmente esas leyes? (Por lo general, se dirigen a personas y no a empleadores). ¿Se hacen cumplir alguna vez? (En muchos países, no lo son). ¿Qué acciones tienen realmente consecuencias negativas y cuáles son esas consecuencias? (A menudo, las consecuencias alarmistas son exageradas). No hay respuestas fáciles y la solución de una empresa a un problema puede que no funcione para otra. Pero considere la posibilidad de que, desde el punto de vista legal, una iniciativa de DEI sólida, debidamente examinada para garantizar su calidad en varios entornos, sea más fácil de defender que una compuesta de decisiones fragmentarias e inconsistentes que no se puedan conciliar mediante una comparación legal. Por ejemplo, si excluye a la mayoría de los países africanos de una encuesta de DEI porque le dicen que las preguntas no son legales allí, ¿podría defenderse de hacer esas mismas preguntas en Francia, donde las normas culturales pueden ser diferentes, pero las leyes sobre la recopilación de datos son aún más estrictas? Los abogados están preparados para centrarse en lo que puede salir mal si se hace algo, pero las empresas tienen que profundizar y explorar lo que puede salir mal si no se hace algo. Al fin y al cabo, los accionistas han demandado a empresas que no priorizaban la DEI. Eso es lo que ocurrió en Pinterest después de que exempleados, incluido un exdirector de operaciones, denunciaran discriminación racial y de género en la empresa. Tiene que entender los riesgos no solo de la acción sino también de la inacción, y los abogados pueden ayudarlo a hacerlo. ### . . . En nuestros años de trabajo en este ámbito, hemos visto cómo muchas iniciativas de la DEI se han visto frustradas por falta de comunicación, falta de comunicación o conflictos entre los líderes de la DEI y los equipos legales. Cuando eso ocurre, todos pierden. Pero no tiene por qué ser así. Al establecer una asociación con sus asesores legales y colaborar con ellos desde el principio y con frecuencia, de manera que usted y ellos puedan ver tanto el bosque como los árboles, puede hacer que sus esfuerzos de DEI funcionen mejor para todos. 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