Cuando ve a un empleado esforzándose con una tarea que podría hacer fácilmente, es natural que quiera intervenir y ayudar. Pero desde otro lado, esto puede parecer más una microgestión que un apoyo. Y cuando los líderes funcionan en exceso al quedarse con demasiado trabajo para sí mismos, permiten que quienes los rodean funcionen de manera insuficiente. Todos sabemos lo importante que es delegar, tanto para ayudar a los empleados a crecer como para crear un equipo más colaborativo, empoderado y productivo. ¿Cómo puede mejorar en esta habilidad clave de liderazgo? En primer lugar, pasar de una mentalidad de hacedor a una de líder. En segundo lugar, acepte la incomodidad del proceso de aprendizaje. En tercer lugar, identifique las tareas de bajo riesgo que sean menos riesgosas de delegar. Por último, sea curioso y facilitador en lugar de prescriptivo.

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«¿Cómo justifica las estimaciones de ventas y gastos?» preguntó el CEO. Mi cara se puso roja mientras tartamudeaba. Mi ritmo cardíaco se disparó y mi garganta se endureció. Miré a mi jefa, Valerie. Hizo contacto visual, mantuvo una mirada suave y no dijo nada.

Podría haber aliviado un poco la presión que se me dirigía interviniendo y salvándome, pero no lo hizo. Eso es porque le pedí a Valerie la oportunidad de hacer una presentación ante el equipo directivo de nuestra organización. Antes de la reunión, había informado al director de nuestra división bancaria y al CEO de que iba a asumir una misión difícil y que ella sería observadora. Así que, en lugar de sustituirme cuando me enfrentaba a preguntas difíciles, me dejó encontrar mi propia manera de salir de la incomodidad. Lo superé, aunque no tan bien como me hubiera gustado, pero de una manera que me permitió prepararme mejor para mi próxima reunión con él.

Recuerdo a Valerie como una buena jefa porque a menudo me daba oportunidades de desarrollo como estas. Por lo general, había poco en juego, como en esa pequeña reunión interna, en la que todos sabían que seguía siendo ecológico y que me apoyaría. Valerie estuvo presente, pero en segundo plano, lo que me permitió triunfar o tropezar, pero aprender de la experiencia de cualquier manera. Después, nunca me dio listas largas de sugerencias sobre cómo mejorar. En cambio, hizo preguntas geniales que me llevaron a pensar en lo que podría haber hecho de otra manera.

En teoría, la mayoría de los líderes saben lo importante que es delegar las tareas desafiantes a los empleados, tanto para ayudarlos a crecer como para crear un equipo colaborativo, empoderado y productivo. Pero, ante las exigencias reales del lugar de trabajo, puede resultar difícil ponerlo en práctica. Muchos de mis clientes dicen cosas como «Soy el único que puede hacer el trabajo» o «Si este proyecto no se desarrolla sin problemas, todo el equipo sufrirá».

La empatía puedeestorbar, también. Cuando ve a un empleado con dificultades, es natural que quiera intervenir y ayudar. Pero desde otro lado, esto puede parecer más una microgestión que un apoyo. Y cuando los líderes funcionan en exceso al guardar demasiadas tareas, permiten que sus equipos funcionen de manera insuficiente.

Estas son algunas estrategias que puede utilizar para facilitar la delegación.

Pasar de una mentalidad de hacedor a una de líder

En mi trabajo corporativo, ascendimos a los mejores en líderes. Esto venía con la suposición de que, por arte de magia, pasarían de ser buenos y motivados por la excelencia en el desempeño y las recompensas a sobresalir y preocuparse profundamente por desarrollar el potencial de los demás. El cambio de mentalidad puede que sea la parte más difícil de todas. Entonces, ¿cómo puede facilitarlo usted mismo?

  • Observe su payoff de haciendo. La emoción del logro proporciona una rapidezgolpe de dopamina. Pero eso es algo a lo que debe resistirse para obtener la mayor satisfacción de haber ayudado a otros a mejorar.
  • Haga valer su identidad de liderazgo teniendo claros sus valores. Pregúntese: ¿Qué tres palabras quiero que la gente utilice para describir mi estilo de liderazgo? Por ejemplo: ¿Quiero liderar con control, urgencia y experiencia? ¿O con paciencia, curiosidad y empoderamiento?
  • Sea intencional al responder, no al reaccionar. En los momentos en los que tiene ganas de intervenir, pregúntese: ¿Estaría alineado con mis valores y con quién quiero convertirme como líder?

Acepte la incomodidad del proceso de aprendizaje

Muchos líderes me dicen que, después de ver a un empleado flaquear, volver al trabajo me pareció lo que más apoyo podía hacer. Yo también he sentido esta tensión. Pero Valerie me enseñó el poder de mantener un espacio para la lucha. Sí, esto crea molestias tanto para el líder como para el empleado porque es una nueva forma de trabajar para todos. Sin embargo, comoGallup nos recuerda, una de las claves del compromiso en el trabajo es la oportunidad de estimular los desafíos. Y si se sigue adelante en la lucha, el resultado es un crecimiento para todos los partidos.

¿Cómo puede aceptar, en lugar de resistirse, a la incomodidad del aprendizaje?

  • Diga sus emociones, las cualessegún la psicóloga Susan David, ofrece claridad y resiliencia y puede permitirle responder de manera intencional, en línea con sus valores.
  • Normalice la incomodidad.Los neurocientíficos saben que estos son los períodos en los que se aprende y se desarrolla la perseverancia.
  • Replantee la situación. Un posible replanteamiento es: «Se me permitía esforzarme y ahí es donde gané confianza en mis habilidades. Así que voy a darle a mi empleado el mismo regalo de tiempo para que resuelva el problema por sí mismo».

Distinga entre tareas de alto y bajo riesgo

Los líderes me dicen a menudo que se quedan atrapados como hacedores porque los empleados cometen demasiados errores de alto impacto que requieren la intervención. Pero esto suele ocurrir cuando los propios jefes se aferran a todo el trabajo durante demasiado tiempo y, luego, se ven obligados a delegar en el momento equivocado. La clave es, en cambio, entregar las tareas cuando hay poco en juego y se toleran errores, o incluso se esperan.

¿Qué hace que un entorno sea poco en juego? El fracaso apoyará el aprendizaje más de lo que perjudicaría a la reputación. Los errores no afectarán al éxito del equipo o la empresa. El entorno es seguro para las paradas y las segundas vueltas. Las personas involucradas sienten apoyo y compasión por sus colegas con menos experiencia en las curvas de aprendizaje.

Para saber qué tareas están listas para delegarse, considere las que ahora le parezcan fáciles o de memoria, pero que serían buenas oportunidades de desarrollo para los miembros de su equipo. Piense también en un trabajo que agote su energía y no se alinee con sus habilidades, talentos y puntos fuertes, sino que pueda entusiasmar y parecer perfecto para los demás.

Por ejemplo, si el objetivo de su empleado es desarrollar mejores habilidades de presentación, pruebe con una actividad de bajo riesgo, como pedirle que dirija la próxima reunión de personal antes de una reunión de alto riesgo, como dirigir una reunión con un cliente. O, si quieren influir mejor en los demás, desafíelos a que consigan la aceptación de un equipo pequeño en el uso de una nueva herramienta o proceso de trabajo antes de pedirles que convenzan a toda su división de que lo implemente.

Sea curioso y facilitador

Al principio de mi carrera empresarial como formador, la gente me decía que estaba visiblemente nerviosa durante las sesiones que dirigía. Le expliqué a mi jefe que me preocupaba no tener respuestas a las preguntas de los participantes. Su respuesta fue: «¿Y si su función no es tener todas las respuestas sino facilitar la experiencia en la sala?» Esto cambió mi perspectiva.

Al igual que los formadores, no se puede esperar que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí que necesitan tener paciencia y curiosidad y hacer preguntas perspicaces para facilitar el aprendizaje. Por ejemplo: ¿Cuál ha sido su enfoque actual? ¿Puede aplicar la experiencia pasada a este problema? ¿Qué le enseña esta situación?

Por último, practique la compasión y la gracia. Esto no significa tolerar la falta de esfuerzo o los errores por descuido. En cambio, significa ofrecer comprensión y adaptación ante el hecho de que alguien no haga algo exactamente como lo haría usted.

El enfoque de Valerie ese día con nuestro CEO no le pareció bien en ese momento. Pero si ella hubiera intervenido, no habría aprendido a responder a preguntas inesperadas ni habría reflexionado más tarde sobre cómo preparar mejor las presentaciones ejecutivas. Si hubiera seguido con consejos, no habría descubierto mis propias formas auténticas de mejorar. Hasta el día de hoy, le doy el mérito de haberme ayudado a desarrollar la habilidad de presentar con calma en situaciones de alto riesgo. También es la razón por la que tengo el coraje de delegar en mis colegas y miembros del equipo, aunque eso signifique verlos esforzarse. Esa es la única manera de que todos nosotros —líderes y empleados— crezcamos.