Supere la resistencia de su empresa a los datos

Cuando empecé a trabajar en la calidad de los datos hace casi 30 años, no tenía ni idea de lo revolucionario que encontraría la mayoría de la gente el concepto de prevenir los errores de datos en sus fuentes. Tampoco anticipé la enorme resistencia que generaría poner en práctica esta simple idea. A lo largo de los años, he aprendido algunas lecciones difíciles sobre lo que se necesita para promover una agenda de datos, ya sea abogar por un nuevo programa de calidad de los datos, un tipo diferente de datos o una nueva estrategia que se base en los datos. Estas lecciones son particularmente oportunas, ya que cada vez más personas encuentran la oportunidad de llevar los datos a un territorio antes inexplorado.

Quienes promueven una agenda de datos —yo los llamo «revolucionarios de los datos» — tienen que darse cuenta de lo disruptivos que son para la mayoría de la gente. Demasiados revolucionarios de los datos se centran únicamente en los posibles beneficios: el dinero que se puede ahorrar, las mejores decisiones que se tomarán, los nuevos mercados que conquistar. Aparentemente están ciegos ante los cambios que las personas y las organizaciones deben hacer para obtener esos beneficios. Todo está interrumpido, desde el trabajo en sí hasta las relaciones comerciales y las estructuras de poder. Muchas personas se sentirán incómodas, incluso temerosas, a medida que aprendan nuevas habilidades, establezcan nuevas relaciones y califiquen su desempeño de manera diferente. Algunos otros podrían perder sus trabajos.

Dada la perturbación, la resistencia es tanto normal como natural. Tenga en cuenta que la mayoría de las ideas nuevas (especialmente en el espacio de los datos) fracasan. Si bien muchas ideas son simplemente malas y merecen fracasar, demasiadas buenas fracasan porque quienes las promueven son demasiado idealistas y políticamente ingenuos. No deje que la resistencia lo sorprenda.

Según mi experiencia, he descubierto cuatro tipos principales de resistencias:

1. Virulentos detractores: Algunas personas que se resisten se oponen a cualquier cambio, sean cuales sean las circunstancias. A menudo de manera irracional. He descubierto que es mejor ignorarlos. Es poco probable que les haga cambiar de opinión e ignorarlos le da tiempo para trabajar en cosas más productivas.

2. Resistencias pasivas: Parte de la oposición es pasiva, ya que la gente espera a ver en qué dirección soplan los vientos políticos. La gente ha visto muchas ideas ir y venir (la gente de una empresa en la que trabajaba se refiere a esto como el «sabor gerencial del mes») y no ven sentido comprometerse. Esto puede resultar frustrante, sobre todo porque muchos admitirán en privado que les gustan sus ideas. Comuníquese constantemente con estas personas: escuche sus preocupaciones, explíqueles su visión para el futuro y pídales su apoyo.

3. Retadores razonables: Otras resistencias son realmente positivas y provienen de personas con objeciones válidas a su programa. Escuche a estas personas y comprenda sus preocupaciones. Abordarlos puede mejorar su programa. Esas personas pueden convertirse en sus mayores y más vocales seguidores.

4. Resistentes organizacionales: Parte de la oposición es organizacional, en forma de comités que examinan las ideas, aprueban los presupuestos, asignan el espacio, establecen normas de desempeño, etc. A menudo encuentro un sesgo no tan sutil en esos comités: están a favor del status quo, privan de recursos a las nuevas ideas, ponen barreras y golpean a quienes piensan diferente para que se sometan. Este problema es mucho más difícil. Debe crear una base de apoyo para resolverlo.

Afortunadamente, muchas personas de su organización también tienen una mente abierta y pueden ayudarlo a impulsar su iniciativa de datos y a superar parte de la resistencia a la que se enfrenta. Debe hacer que los apoyen. Para ello, primero demuestre que sus ideas pueden funcionar. Un pequeño estudio piloto, quizás con una categoría de datos, en el «laboratorio de datos», o en un solo departamento, es la mejor manera de hacerlo.

A continuación, pídale ayuda. Demasiados revolucionarios de los datos no hacen esto. Puede que estén demasiado enamorados de sus ideas, que confíen demasiado en su capacidad para conquistar el mundo o que no quieran ceder el control. Es casi seguro que sus esfuerzos son desafortunados a menos y hasta que construyan una base de apoyo. Casi siempre encuentro gente de sobra dispuesta, incluso ansiosa, por ayudar. Pero no suelen presentarse por sí solos. Tiene que preguntar.

Necesita a los altos directivos entre sus seguidores más activos. Todavía no he visto avanzar una agenda de datos sin los altos directivos. Están en una posición única para proporcionar los recursos necesarios para crecer, romper las barreras organizativas mencionadas anteriormente y convencer a la resistencia pasiva de que se unan.

Una vez que haya pedido lo que necesita, involucre activamente a sus seguidores en el esfuerzo. Ayúdelos a ver «lo que gano» y pídales que hagan cosas específicas. Demasiados revolucionarios de los datos informan a un alto directivo, reciben un guiño de apoyo y luego se van. Está bien admitirlo: «Tengo un pequeño problema con la Comisión de Presupuestos. No estoy recibiendo lo que necesito. ¿Puede ayudarme?»

Por último, escuche realmente a los que han navegado por terrenos similares. Pueden mostrarle formas de acelerar, cómo sortear las barreras y ayudarlo a establecer conexiones. También necesita una persona que lo mire fijamente a los ojos y le diga cuando se equivoca rotundamente para que pueda corregir el rumbo.

Mi último consejo es sin duda el más importante: por encima de todo, persista. Si bien tener una buena idea es esencial, no basta. La agenda de datos prevalece porque quienes la promueven se esfuerzan más que nadie y persisten en las buenas y en las malas. Convencen a algunas personas y duran más que otras. Encuentran formas de hacer que quienes se unen a ellos se vean bien. Y trabajan con los principales líderes para mostrarles cómo pueden contribuir y, al mismo tiempo, minimizar su exposición en caso de que el esfuerzo fracase.