Integración de subcontratación

Las integraciones posteriores a la fusión son difíciles. Por lo general, la adquirente pone las capacidades distintivas del objetivo bajo su propia administración y, luego, se esfuerza por unir las operaciones de las dos empresas. Los directivos suelen acabar tapando agujeros en los diques en lugar de centrarse en la actividad principal y, cuando por fin salen de esta distracción, a menudo se dan cuenta de que sus clientes se han ido y la competencia se ha mudado. No es de extrañar que las adquisiciones destruyan el valor con tanta frecuencia.

Si la integración es tan difícil, ¿por qué no la subcontrata? Básicamente, eso es lo que hizo el Grupo MOL de Hungría, una empresa energética de 7 000 millones de dólares, cuando subcontrató sus procesos financieros y contables, de tesorería, impuestos y tecnología de la información en 2001. MOL planea convertirse en un actor dominante en la consolidación de la industria del petróleo y el gas de Europa Central. La subcontratación de sus actividades de apoyo, afirma el CFO Michel-Marc Delcommune, permite a los directores de la empresa evitar la distracción de alinear los sistemas de contabilidad e integrar al personal durante las adquisiciones y centrarse en las operaciones principales y en la agresiva estrategia de adquisiciones de MOL. Según Delcommune, cuando MOL adquirió el control total de Slovnaft, una empresa energética eslovaca de 2000 millones de dólares, en 2004, la eficiencia de la integración posterior a la fusión era palpable. Como la adquisición se llevó a cabo en dos pasos (MOL compró el 36% de Slovnaft y opciones para el resto en 2000), la empresa tuvo tiempo de prepararse para la fusión total que se avecinaba y delegar deliberadamente la integración posterior a la fusión en su proveedor de subcontratación.

Esto marcó la diferencia, dice Delcommune. Para integrar Slovnaft, el equipo directivo reunió 26 grupos de trabajo para abordar todos los procesos empresariales críticos, desde la forma en que la empresa fijaba los precios mayoristas hasta la gestión de la cadena de suministro. Por el contrario, MOL no dedicó ninguno de sus recursos de gestión a integrar el back office.

Es difícil medir el valor de una integración eficiente y una gestión sin distracciones. Pero los beneficios y los ingresos son fáciles de rastrear. Entre 2000 y 2003, las ventas de MOL se duplicaron hasta alcanzar los 7 300 millones de dólares y sus beneficios se quintuplicaron hasta alcanzar los 478 millones de dólares; se espera que los beneficios de 2004 superen los mil millones de dólares. Slovnaft convirtió sus pérdidas financieras de 2000 en un beneficio de 400 millones de dólares en 2004. Ese crecimiento habría sido difícil de lograr, dice Delcommune, si MOL hubiera mantenido la oficina administrativa interna.