Las organizaciones necesitan un enfoque dinámico para enseñar a las personas nuevas habilidades

A medida que los empleados y las organizaciones se adaptan a las normas de trabajo híbridas, las tecnologías emergentes y las disrupciones empresariales generales, las habilidades necesarias para tener éxito en el entorno laboral actual cambian rápidamente. Según un análisis de Gartner de más de 7,5 millones de ofertas de trabajo, en 2018, las ofertas de trabajo estadounidenses en puestos de TI, finanzas y ventas requerían una media de 17 habilidades. Los mismos tipos de funciones ahora requieren una media de 21 habilidades, incluidas al menos ocho que antes no se requerían. Al mismo tiempo, puede que el 29% de las habilidades de un puesto de trabajo promedio en 2018 no se necesiten el año que viene.

Esto plantea un gran desafío para las organizaciones, especialmente en la actual guerra por el talento. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar la manera de mantenerse al día con las habilidades cambiantes, pero no puede confiar únicamente en las estrategias de contratación para satisfacer sus necesidades. En cambio, las organizaciones deben encontrar o desarrollar las habilidades que necesitan en sus fuerzas laborales actuales.

Para entender mejor cómo las organizaciones gestionan sus cambiantes necesidades de habilidades, encuestamos a 6.500 empleados, así como a 75 líderes de recursos humanos. Excepto donde se indique, nuestras conclusiones provienen de estas encuestas de 2020. Nuestro análisis reveló que la mayoría de las organizaciones utilizaban uno de dos enfoques para garantizar que los empleados tuvieran las habilidades que la empresa necesitaba cuando las necesitaba:

• Reactivo — Desafortunadamente, muchas organizaciones se encuentran adoptando un enfoque reactivo y se esfuerzan por desarrollar nuevas habilidades a medida que surja la necesidad. Un líder de recursos humanos de una gran organización de fabricación compartió el desafío de tratar de satisfacer las solicitudes de la empresa para desarrollar nuevas habilidades: «Cuando creamos una solución de aprendizaje, la empresa ya ha avanzado». En las organizaciones con un enfoque reactivo, los empleados aplican solo el 54% de las nuevas habilidades que aprenden después de 12 meses. Estas organizaciones simplemente tardan demasiado en impartir las habilidades a los empleados en los momentos en que más las necesitan.
• Predictivo — Por otro lado, más del 50% de los líderes de recursos humanos piensan que la solución es salir adelante pronosticando las necesidades futuras de la empresa en materia de habilidades. Sin una bola de cristal, es más probable que los intentos de predecir las habilidades futuras se traduzcan en inversiones fuera de lugar en formación desperdiciada o en habilidades anticuadas. Nuestra investigación revela que intentar predecir las habilidades es peor que reaccionar: los empleados aplican solo el 37% de las nuevas habilidades que aprenden en las organizaciones con un enfoque predictivo, significativamente menos que el enfoque reactivo.

En lugar de hacer grandes inversiones en enfoques predictivos que pueden no funcionar o recurrir a un enfoque reactivo, nuestra investigación revela una tercera opción: el enfoque dinámico. Esta estrategia presenta la gestión de las habilidades como un ejercicio dinámico que abarca la ambigüedad, hace las paces con la imperfección y libera a Recursos Humanos, los gerentes y los empleados para que actúen con rapidez a la hora de responder a las cosas que saben y pueden anticipar. En nuestro entorno de trabajo actual, en el que los empleados buscan constantemente aumentar la transparencia, la personalización y las opciones, el enfoque dinámico los empodera con más información para que puedan tomar las decisiones correctas y desarrollar las habilidades que necesitan para mantenerse al día en las funciones que desean. Los empleados de las organizaciones que utilizan un enfoque de habilidades dinámico aplican el 75% de las nuevas habilidades que aprenden, el doble de lo que se obtienen con el enfoque predictivo.

Estas son tres medidas que las organizaciones pueden tomar para adoptar un enfoque dinámico para capacitar y volver a capacitar a los empleados.

Identifique las necesidades cambiantes de habilidades

La mayoría de las organizaciones actuales confían en los gerentes y líderes para identificar las habilidades y las necesidades y en RRHH para implementar soluciones. Cuando los líderes reconocen que a los empleados les faltan habilidades esenciales, se supone que RRHH puede ayudarlos a desarrollarlas. Más específicamente, más del 75% de los líderes de recursos humanos afirman que los líderes de la subfunción de aprendizaje y desarrollo son los principales responsables de las habilidades de sus organizaciones. Pero los líderes ajenos a RRHH no siempre conocen las implicaciones de los objetivos empresariales para el talento, lo que puede llevar a identificar las brechas de habilidades incorrectas o a pasar por alto necesidades importantes.

Para detectar y cerrar las brechas de habilidades a medida que surjan, reúna periódicamente las opiniones de los empleados, los líderes y los clientes mediante una red de partes interesadas que puedan informar sobre las necesidades específicas de habilidades en sus áreas. En conjunto, estas redes de detección de habilidades son capaces de monitorear las necesidades cambiantes y garantizar que los empleados estén preparados.

Por ejemplo, Lloyds Banking Group, una empresa de servicios financieros con sede en Londres y cliente de Gartner, adopta un enfoque iterativo para mapear las necesidades de habilidades. RRHH facilita la colaboración entre una red de personas interesadas en habilidades que incluyen líderes empresariales, socios de cada unidad de negocio y especialistas en recursos humanos. Esta colaboración les ayuda a identificar rápidamente no solo las brechas de habilidades, sino también las acciones locales y empresariales para cerrarlas. Las partes interesadas se reúnen periódicamente para revisar un panel de habilidades que contiene información sobre las habilidades actuales de los empleados y las intervenciones de talento planificadas para satisfacer las necesidades de habilidades de la empresa. Comprueban el progreso en comparación con las intervenciones acordadas e intensifican cualquier cambio que pueda afectar a la estrategia de habilidades para toda la empresa. Mediante este enfoque, Lloyds puede tomar decisiones respaldadas por datos que garantizan que se satisfagan las necesidades de habilidades locales y de toda la empresa.

Impulsar el desarrollo de habilidades

Muchas organizaciones responden a las necesidades de habilidades actuales, en rápida evolución, ofreciendo una formación más formal. Lamentablemente, según la encuesta Shifting Skills de 2018 de Gartner realizada a más de 7 000 empleados en todo el mundo, no existe una relación significativa entre el tiempo que los empleados dedican a la formación formal virtual o presencial y el porcentaje de habilidades que utilizan. Si bien la formación formal y reflexiva todavía tiene su lugar, para muchas de las habilidades más demandadas, es demasiado lenta. Con demasiada frecuencia, para cuando se crea e imparte la formación, la necesidad ha cambiado.

Estas necesidades de habilidades que evolucionan rápidamente requieren soluciones nuevas y más rápidas, lo que Gartner denomina «aceleradores de habilidades». Los aceleradores de habilidades aprovechan los recursos y la experiencia existentes para permitir un apoyo de mejora de las habilidades que sea «lo suficientemente bueno» como para satisfacer las necesidades de habilidades de manera oportuna. Proponer una solución suficiente a tiempo es mejor que implementar una solución de formación perfecta demasiado tarde. En la práctica, esto puede tener el siguiente aspecto:

• Identificar las adyacencias de las habilidades — Crear atajos a las habilidades más demandadas identificando las habilidades adyacentes y trampolín de las habilidades que los empleados ya tienen.
• Capacitar a «divulgadores de habilidades» para entrenar a sus compañeros — Mejorar las habilidades de un grupo selecto de empleados motivados e influyentes y, luego, hacer que capaciten a sus compañeros en nuevas habilidades a medida que surja la necesidad.
• Ofrecer el aprendizaje a los empleados cuando más lo necesitan — Utilizar los datos para identificar y adaptar la oferta de aprendizaje a los momentos en que surjan necesidades de habilidades en la empresa.

Identificar las adyacencias de las habilidades puede ayudar a los líderes empresariales a acceder a un grupo más amplio y diverso de empleados y candidatos que pueden ponerse al día rápidamente. Por ejemplo, es posible que su organización necesite un empleado experto en Python, un lenguaje de programación de uso general. En lugar de limitar la contratación o búsquedas internas de empleados con conocimientos de Python, un director de contratación también debería considerar a candidatos con habilidades estrechamente relacionadas, como Linux, Java o Perl. Tener una de estas habilidades adyacentes generalmente facilita que el empleado mejore sus habilidades, incluso mediante el aprendizaje autodirigido o en el trabajo, en el área deseada.

La siguiente figura muestra las adyacencias de habilidades de Python. Las habilidades estrechamente relacionadas, como Java, forman parte de una red general de habilidades complementarias que las personas con conocimientos de Python suelen tener o pueden desarrollar rápidamente. Las habilidades terciarias, al igual que otros lenguajes de secuencias de comandos, están relacionadas con Python, pero falta un paso más.

Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes

Una gran organización de fabricación a la que entrevistamos adoptó este enfoque pensando en términos generales en los antecedentes de los empleados actuales con más probabilidades de desarrollar habilidades de ciencia de datos. En lugar de competir por la contratación de científicos de datos con experiencia, invirtieron en desarrollar estas habilidades entre los empleados con experiencia en áreas adyacentes, como las matemáticas, la estadística y el análisis empresarial.

Impartir aprendizaje a los empleados en el momento adecuado es otro acelerador de habilidades. Reconociendo que el tiempo entre el aprendizaje y la aplicación estaban desconectados, uno de los clientes de Gartner, CVS Health, una empresa de salud propietaria de la cadena minorista CVS, se centró en alinear la oferta de aprendizaje con los momentos de necesidad de los empleados y la empresa. Los líderes de recursos humanos se dieron cuenta de que las aportaciones de los líderes empresariales no siempre son suficientes ni lo suficientemente oportunas como para identificar cuándo más se necesitan nuevas habilidades y aprendizaje. Utilizan datos de diversas fuentes para identificar:

• Momentos en los que los empleados necesitan aplicar nuevas habilidades y pueden beneficiarse más del aprendizaje (como los hitos de permanencia y los ascensos).
• Oportunidades de desarrollar habilidades que apoyen a la empresa en momentos de gran demanda (como la temporada de gripe).
• Datos de productividad o rendimiento en el trabajo en tiempo real a los que Recursos Humanos accede directamente desde los distintos sistemas empresariales para activar la formación, el reciclaje o la mejora de las habilidades de forma regular.

Fomentar la transparencia entre los empleados y la organización

Garantizar que tanto la organización como los empleados avancen en la misma dirección es clave para desarrollar las habilidades de forma dinámica. Si bien muchos líderes y directivos tratan de motivar a los empleados a participar en aprendizaje continuo al fomentar una mentalidad de aprendizaje, la mayoría de los empleados ya están motivados. De hecho, el 97% de los empleados afirman que aprenderían una nueva habilidad si se les diera la oportunidad. Sin embargo, solo el 39 por ciento cree que su organización es eficaz a la hora de ayudarlo a entender cómo la información sobre las habilidades necesarias se aplica a su propio contexto.

Para ayudar a los empleados a tomar decisiones informadas sobre su desarrollo, los líderes deben compartir las habilidades, las necesidades cambiantes (incluso cuando los planes son inciertos) y la forma en que estos cambios pueden afectar a funciones específicas. Los empleados también deben compartir sus habilidades y objetivos profesionales con la empresa. El intercambio de esta información permite a los empleados y a los líderes la información que necesitan para encontrar oportunidades de desarrollo flexibles y beneficiosas para ambas partes.

“ Administradores de conectores», aquellos que pueden conectar a los empleados con las personas y los recursos adecuados en el momento adecuado, son particularmente eficaces a la hora de diagnosticar las fortalezas, las áreas de desarrollo, las motivaciones y las aspiraciones profesionales de sus empleados. También son más transparentes con los empleados en cuanto a las habilidades, necesidades y oportunidades.

En nuestras entrevistas con los líderes de recursos humanos sobre sus enfoques para compartir de forma más transparente la información sobre las habilidades entre los líderes y los empleados, descubrimos que algunas organizaciones líderes han empezado a pedir a los empleados que documenten las habilidades como parte de una cartera o perfil a lo largo de sus carreras. En estas organizaciones, los empleados utilizan un portal proporcionado por recursos humanos para hacer un seguimiento de las habilidades, los conocimientos y las experiencias actuales, junto con sus objetivos profesionales y aspiraciones de desarrollo. Los líderes también pueden acceder a esta información para desempeñar funciones importantes y dirigir a los empleados hacia las oportunidades de desarrollo en función de sus perfiles. Ayudar a los empleados a entender la relación entre el seguimiento de la información sobre las habilidades y las futuras oportunidades profesionales hace que sean más propensos a comprometerse a mantener sus perfiles.

Como sectores, organizaciones, necesidades de los clientes y normas de trabajo seguir cambiando y evolucionando, la necesidad de volver a capacitar y mejorar rápidamente las habilidades no hará más que intensificarse. Estos desafíos obligan a las organizaciones a replantearse los límites de las soluciones actuales a las brechas de habilidades. En lugar de intentar leer una bola de cristal para identificar las habilidades del futuro o esperar a que los líderes empresariales soliciten nuevas habilidades, adoptar un enfoque dinámico de habilidades aumenta las probabilidades de que los empleados apliquen realmente las habilidades que han aprendido en sus funciones actuales.