Si hay algo seguro sobre el futuro, es que el cambio llegó para quedarse. La capacidad de transformarse constantemente se ha convertido en una de las principales prioridades de las organizaciones. Por lo tanto, la gestión del cambio es ahora una prioridad empresarial esencial que no se puede pasar por alto ni dejar de lado. Los líderes necesitan desarrollar urgentemente las competencias de gestión de cambios y proyectos en todos los niveles de la organización, desde los empleados y los directivos hasta los altos ejecutivos. Este artículo trata de las dos cosas más importantes en las que los líderes deben centrarse en cualquier proyecto de cambio: el propósito y los beneficios. Todo proyecto de cambio exitoso necesita al menos un propósito claramente articulado. Y los beneficios para las partes interesadas deben quedar claros. Si utiliza el enfoque descrito en este artículo, verá que el nivel de participación y aceptación de su iniciativa de cambio aumentará significativamente.
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Se está produciendo un cambio drástico en los sectores de todo el mundo: hemos dejado atrás un siglo dominado por el aumento de la eficiencia y ahora vivimos en un entorno en constante cambio. Dirigir una empresa en este entorno significa tener una proliferación masiva de proyectos de cambio.
En unencuesta de 1284 ejecutivos y profesionales de la gestión de proyectos, la mayoría de los altos ejecutivos encuestados indicaron que el número de proyectos de cambio en sus organizaciones se había disparado en los últimos cinco años. Alrededor del 85% de los encuestados habían visto un aumento en el número de proyectos y, de ellos, el 56% había visto un aumento de más del 25%. Un 25% de los encuestados dijo que el número de proyectos había aumentado en más de un 50%. Este crecimiento meteórico de los proyectos está afectando no solo a las organizaciones, sino también a nuestra vida profesional y a la propia naturaleza del trabajo.
La gestión del cambio ya no se puede ignorar, relegar ni malinterpretar. Estos cambios fundamentales han creado una enorme ansiedad en el lugar de trabajo y una aversión natural por cambiar de proyecto. Sin embargo, hoy en día, la transformación continua está en el centro de la estrategia de cualquier organización, ya sea pequeña, mediana o grande. Todos los niveles de las organizaciones (empleados, gerentes, directores de proyectos, altos directivos y directores ejecutivos) deben entender este cambio y adaptarse a él.
Bienvenido a la economía de proyectos y a un mundo impulsado por el cambio
Si bien el número de proyectos de cambios sigue aumentando, las tasas de fracaso siguen siendo asombrosas:Según el Grupo Standish, solo el 31% de los proyectos se consideran exitosos. La idea de que el 69% de los proyectos de cambio se traducen en un desperdicio de recursos y presupuestos y en beneficios no realizados es alucinante. Requiere que abordemos la gestión del cambio de una manera radicalmente diferente, no solo desde una perspectiva metodológica, sino también desde una perspectiva organizativa, cultural y humana pura.
De hecho, la mayoría de los métodos actuales de gestión de cambios se desarrollaron para un mundo estable, en el que los proyectos de cambio fueran temporales y además de las operaciones diarias, que siempre fueron la prioridad.
Están surgiendo nuevos conceptos y herramientas para abordar el cambio. Introduzco dos de ellos en elManual de gestión de proyectos de HBR: la importancia del propósito de cualquier proyecto de cambio y centrarse en los beneficios.
Propósito: una herramienta fácil de aplicar para aumentar la participación
Todas las metodologías de gestión de cambios y proyectos exigen que los proyectos tengan un modelo de negocio bien definido con objetivos, a menudo largos, técnicos y centrados en los resultados: por ejemplo, un nuevo lanzamiento de software, una nueva plataforma, un programa de expansión, un nuevo conjunto de valores empresariales, una reorganización o un proyecto de transformación digital. La mayoría de los proyectos de cambio utilizan objetivos financieros, como un retorno de la inversión (ROI) del 10%. Sin embargo, estos objetivos no inspiran a las personas a comprometerse apasionadamente con la iniciativa de cambio.
Además de tener un modelo de negocio, un proyecto debe estar vinculado a un propósito superior. Las personas tienen puntos fuertes enormes y los mejores líderes saben que es posible aprovechar esos puntos fuertes con el corazón y la mente. Cuando un proyecto en el que trabajan las personas se conecta con su propósito y sus pasiones interiores, pueden lograr cosas extraordinarias.
Según elInstituto EY Beacon, las empresas con un propósito son 2,5 veces mejores a la hora de impulsar la innovación y la transformación que otras empresas. Al mismo tiempo, Deloitte dice que, de media, las empresas con un propósito reportan niveles de innovación un 30% más altos y niveles de retención de la fuerza laboral un 40% más altos que sus competidores. Estas estadísticas las confirma mi propia experiencia: las iniciativas de cambio con un propósito superior tienen probabilidades de éxito significativamente más altas que las que no inspiran a la gente. Comprender el propósito y su relación con la estrategia general no solo es crucial para decidir si invertir o si la transformación tiene sentido estratégicamente, sino que también es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar la iniciativa de cambio.
Recuerde que la gente no tiene que ser muy buena en algo para que le apasione. Steve Jobs no era el mejor ingeniero, vendedor, diseñador o empresario del mundo. Pero era lo suficientemente bueno en todas esas cosas y lo impulsaban su propósito y su pasión por hacer algo mucho más grande. Por el contrario, la falta de propósito o convicción con respecto a un proyecto de cambio puede extenderse rápidamente de un miembro del equipo al resto del equipo.
Un ejemplo notable de cómo establecer un propósito convincente para una transformación organizacional lo tiene el cofundador de Sony, Akio Morita. En una época en que Japón era visto como un país que imitaba productos baratos, Morita estableció queEl propósito de Sony era dar a conocer a Japón por la calidad de sus productos. Japón — no Sony. El propósito de Sony tenía como objetivo alcanzar una dimensión superior a la de su propia empresa, que fuera audaz pero inspiradora para sus empleados.
Un método sencillo para encontrar el propósito de un proyecto de cambio es preguntarse continuamente: «¿Por qué hacemos el proyecto?» Por lo general, tiene que hacer esta pregunta tres o cuatro veces para llegar al propósito principal. Por ejemplo, piense en la introducción de un nuevo sistema de software de gestión de relaciones con los clientes (CRM). La mayoría de los gestores de cambios dirán que el proyecto consiste en implementar un nuevo sistema de CRM, pero eso no por qué hacemos el proyecto. En vez de eso, pregunte: «¿Para qué queremos el sistema CRM?» La respuesta puede ser «gestionar nuestros datos de forma más eficaz, proporcionando una única fuente veraz para la información de nuestros clientes». Mire, acaba de dedicarse a un propósito de nivel superior. A continuación, vuelva a preguntarse por qué quiere este resultado y tal vez se le ocurra «para ofrecer un servicio más personalizado y con mayor capacidad de respuesta». Acaba de volver a un nivel superior y a una prioridad más alta de pensar en función de lo que es más esencial para su empresa. Entonces vuelva a preguntar: «¿Por qué queremos ofrecer un servicio más personalizado?» «Porque queremos que nuestros clientes estén encantados con nuestros servicios y los conserven a largo plazo, lo que se traducirá en un aumento de los ingresos».
Ahora hemos pasado el propósito de nuestro proyecto de instalar un nuevo sistema de CRM a un proyecto que aumente la satisfacción de los clientes y mejore el rendimiento de las ventas. Qué diferencia. Bien, tenemos un proyecto cuyo propósito se relaciona con la estrategia de la organización y motivará a los miembros del equipo del proyecto.
Una vez que haya descubierto el verdadero motivo de su proyecto de cambio, pregunte: «¿Para cuándo?» y «¿Cuánto?». He aquí un ejemplo: «Aumentaremos la satisfacción de los clientes en un 50% para nuestra próxima encuesta de clientes, que tendrá lugar dentro de cinco meses». Ahora, usted tiene un objetivo específico, medible, realizable, relevante y basado en el tiempo, lo que yo llamo un propósito INTELIGENTE.
Todo proyecto de cambio exitoso necesita al menos un propósito SMART claramente articulado.
Ventajas : La clave para obtener la aceptación de las partes interesadas
Las prácticas tradicionales de gestión del cambio se centran en las entradas y las salidas, como los planes, los cronogramas, los presupuestos, las entregas, los equipos, etc. Una iniciativa de cambio se considera exitosa si se entrega a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance. Sin embargo, lo que más importa son los resultados y los beneficios obtenidos, como empleados más felices, clientes que regresan, prácticas más sostenibles, etc.
Un buen ejemplo de cómo centrarse en los beneficios es la transformación de la sostenibilidad. La sostenibilidad se ha convertido en uno de los desafíos más profundos de nuestro tiempo y en un tema prioritario en las agendas de la mayoría de los directores ejecutivos. Considere este ejemplo de Procter & Gamble (P&G): Marc Pritchard, uno de los principales vendedores de P&G, describió recientemente cómo la mayor empresa de bienes de consumo del mundo adopta la sostenibilidad para transformar sus marcas. O, como él dice, para hacer de P&G «una fuerza para el bien y una fuerza para el crecimiento». Como parte de su nuevaAmbición y plan 2030 , P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables de aquí a 2030. La empresa también planea utilizar energía 100% renovable y tener cero residuos netos para entonces.
Si bien las prestaciones pueden ser fáciles de solicitar, son mucho más difíciles de validar y medir, sobre todo cuando se acumulan con el tiempo. Dado que el éxito de un proyecto de cambio debe medirse por los beneficios obtenidos, el proceso que utilice para identificar y mapear los beneficios debe ser inclusivo y transparente.
Cada proyecto aportará diferentes beneficios a las diferentes partes interesadas. Los directores de cambios y los líderes del proyecto deberían identificar las principales expectativas de beneficios para cada stakeholder clave al principio de la transformación. He aquí un enfoque sencillo para identificar las principales ventajas de sus proyectos de cambio:
- Desarrolle una tarjeta de prestaciones, que sea una lista de verificación de las posibles ventajas de los proyectos de cambio. He aquí un ejemplo de las posibles ventajas de un proyecto de transformación digital:
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- En lugar de definir los beneficios esperados de su proyecto, reúnase con las principales partes interesadas y, con la ayuda de la tarjeta de prestaciones, pregúnteles qué beneficios les gustaría obtener de su proyecto de cambio. Por ejemplo, en un proyecto de transformación digital, al director de ventas le gustaría ver un aumento en los ingresos de los principales clientes.
- Pida a las principales partes interesadas que le digan cómo medir los beneficios y cuándo les gustaría que se produjeran. Por ejemplo, podría tener la ventaja de mejorar la experiencia del cliente aumentando la puntuación neta de 50 a 80 en cinco meses.
- Muestre la relación entre su iniciativa de cambio, sus beneficios y la estrategia de la organización para ayudar a garantizar a las partes interesadas la credibilidad del proyecto; por ejemplo, cómo su transformación digital ayudará a su organización a aumentar su ventaja competitiva.
- Divida los beneficios en un plan de prestaciones, que utilice para mostrar sus avances al comunicarse con las principales partes interesadas.
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Con este enfoque, verá que el nivel de participación y aceptación de su iniciativa aumentarán significativamente.
Hoy en día, las organizaciones tienen que cambiar independientemente de si tienen éxito o no. No pueden esperar años para empezar a obtener beneficios; los líderes tienen que crear valor más rápido que nunca. La transformación constante se ha convertido en una de las principales prioridades. Por lo tanto, la gestión del cambio es ahora una prioridad empresarial esencial que no se puede pasar por alto ni dejar de lado; los líderes deben empezar a adoptar nuevos conceptos, como el propósito y las ventajas. Y tienen que desarrollar urgentemente las competencias de gestión de cambios y proyectos en todos los niveles de la organización, desde los empleados y los directivos hasta los altos ejecutivos. Algunos líderes visionarios ya se han embarcado en esta transformación y, si duda o espera demasiado, podría estar poniendo en serio el futuro de su organización. Si hay algo seguro sobre el futuro, es que el cambio llegó para quedarse.
