Opportunity International tiene un nuevo CEO, ¿y ahora qué?

La última vez que lo dejé, el comité de búsqueda de directores ejecutivos de Opportunity International U.S. seleccionó a tres finalistas para dirigir la organización mundial de microfinanzas. Creo que recuerda a nuestros tres finalistas: uno había hecho que su empresa pasara de una sola tienda a más de 800 ubicaciones, 4000 empleados y 600 millones de dólares en ingresos anuales, y no tenía un título universitario. Otro no estaba preparado para dejar el mundo del capital privado cuando contactamos con él por primera vez, pero las circunstancias le hicieron cambiar de opinión y ahora está comprometido al 110% con la idea. El tercero tenía una enorme experiencia en marketing y gestión, con redes fabulosas que podrían ayudar Oportunidad pasar a un nuevo nivel.

Ninguna proviene del sector de las organizaciones sin fines de lucro, así que queríamos elaborar la mejor evaluación posible para ellas. Gracias en parte a sus comentarios, se nos ocurrió un buen enfoque para tomar nuestra decisión: creamos tres escenarios de juego de roles para ver cómo se desempeñarían nuestros candidatos como CEO.

La entrevista final en tres partes fue así:

1. Los candidatos tenían que presentar una estrategia al «consejo de administración» (nuestro comité de búsqueda) para duplicar el impacto de Opportunity International en los próximos cinco años. En una hora, tuvieron que estructurar una presentación y una conversación que cubrieran temas como:

• Su evaluación del estado actual de la organización
• Su opinión sobre dónde debería estar la organización dentro de cinco años
• Su opinión sobre las mayores oportunidades de crecimiento a las que se enfrenta la organización
• Su enfoque recomendado para promover la misión de Opportunity
• Sus planes sobre cómo utilizarían el puesto principal (y sus puntos fuertes individuales) para ejecutar las estrategias sugeridas

3. A continuación, se invitó a los candidatos (en el puesto de CEO) a una sala de estar para reunirse con un grupo de donantes y posibles donantes. Se les dio de 10 a 15 minutos para presentar Opportunity a la audiencia y pedir el apoyo del grupo.
4. Y, por último, los candidatos (en el puesto de CEO) tuvieron una audiencia privada de cinco a 10 minutos con un importante donante que había apoyado a Opportunity en el pasado, pero que no lo había hecho en los últimos años. ¿Cómo se acercarían los candidatos al donante y obtendrían su apoyo renovado?

Los tres candidatos estaban bien preparados, pero uno nos dejó boquiabiertos. Articuló estrategias creativas e interesantes para duplicar el impacto de Opportunity en cinco años y convertirla en una de las 100 mejores organizaciones sin fines de lucro. Utilizó un maravilloso enfoque basado en historias para involucrar a los donantes en el escenario de la sala de estar. Demostró que podía contactar rápidamente con un donante importante en la sesión individual. Acabó siendo la elección unánime del comité de búsqueda y, en última instancia, de todo el consejo de administración.

Nuestro nuevo CEO es Bill Morgenstern. Era el candidato número uno: el emprendedor exitoso que aporta una plétora de talento y experiencia al trabajo, pero no un título universitario. Ahora pasamos a la siguiente fase, para garantizar el éxito de Bill en su nuevo cargo. Así que vuelvo a pedir consejo a la comunidad de HBR.org: sabemos que un buen programa de incorporación es absolutamente esencial para una transición de liderazgo exitosa. ¿Qué le ha funcionado? ¿Qué no lo ha hecho? ¿Qué recomendaciones puede compartir?

David Simms es socio de Bridgespan y el director de su Bridgestar iniciativa, que tiene como objetivo desarrollar el talento de liderazgo en el sector de las organizaciones sin fines de lucro.