Excelencia operativa, conozca la intimidad con el cliente

La mayoría de las organizaciones se esfuerzan continuamente por lograr la excelencia operativa, pero dedican menos esfuerzos a entender las necesidades de los clientes, y pocas combinan estas dos fuentes de valor para el cliente de manera eficaz. Si bien seguirá siendo importante centrarse en reducir los costes, mejorar la calidad y ofrecer un servicio coherente y fiable, veo un cambio en la próxima década para combinar la excelencia operativa con la cercanía al cliente: soluciones personalizadas para los clientes individuales basadas en un profundo conocimiento de sus necesidades.

Considere Tesco, uno de los minoristas más grandes del mundo con más de 500 000 empleados, que ha dedicado las últimas tres décadas a mejorar los procesos de su cadena de suministro y las dos últimas décadas a recopilar y analizar los datos de los clientes. En los años 80 y 90, Tesco modernizó su cadena de suministro e introdujo los escáneres de punto de venta, centralizó o automatizó los pedidos, la distribución y el control del almacén y estableció el intercambio electrónico de datos con sus principales proveedores. Como resultado, los plazos de entrega a las tiendas se redujeron de dos semanas a dos días y los plazos de entrega de los proveedores se redujeron de 2 a 3 semanas a tres días. En 1996, Tesco adoptó Sistema de producción Toyota enfoques para llevar las operaciones de su cadena de suministro a un nivel aún superior. Al trabajar con los proveedores, trazó un mapa del flujo de varias familias de productos y descubrió oportunidades para agilizar la logística. La empresa rediseñó sus procesos para que los productos pasaran rápidamente de los proveedores a las estanterías de las tiendas, en lugar de procesarse en lotes en la producción, el embalaje, el transporte y las tiendas. Por ejemplo, Tesco introdujo las plataformas rodantes para productos que se mueven rápidamente, como los refrescos, lo que simplificó drásticamente la manipulación entre los proveedores, los almacenes y las tiendas, mejorando los tiempos de los ciclos y reduciendo los costes.

Pero para aprovechar al máximo sus capacidades mejoradas de cadena de suministro, Tesco necesitaba unir sus operaciones mejoradas con un conocimiento más profundo de sus clientes del que podría obtener a partir de los datos agregados de los escáneres. Así que en 1993, la empresa lanzó su» Tarjeta del club» con los que los clientes podían ganar puntos en sus compras y canjearlos por descuentos o regalos. Mientras fidelizaba con los puntos Clubcard, Tesco creó discretamente los perfiles de sus titulares de tarjetas, incluidos las áreas de la tienda que visitaban y sus preferencias de productos. Trabajar con una consultora Dunn Humby, finalmente definieron 16 «grupos» de estilo de vida combinando datos de compras en tiendas (que les indicaban qué compraban los clientes y dónde) y datos de compras desde casa (que también les decían lo que los clientes querían comprar pero que no estaba disponible).

Puede que esté diciendo: Vale, entonces crearon una base de datos de clientes. ¿Cuál es el problema? El problema, y lo que es realmente poderoso, es lo que Tesco hizo con la información recopilada. Utilizó los perfiles de los clientes para descubrir necesidades insatisfechas y para diseñar y lanzar una serie de servicios que satisficieran esas necesidades, incluidas tiendas de conveniencia locales más pequeñas y compras en línea. Tesco rastreó los lugares donde compraban los clientes: en línea o cómodamente, High Street, formatos de supermercado o hipermercado. Luego, personalizó las gamas de productos de las tiendas más pequeñas para la base de clientes local. Con solo 1500 artículos, una tienda de conveniencia tiene que tener la combinación de productos perfecta. Como me contó Dan Jones, el presidente de la Academia Lean que trabajó con Tesco, CEO Terry Leahy estaba convencido de que la empresa debía desarrollar estos nuevos formatos y apoyó activamente su desarrollo, a pesar de la preocupación de los gerentes de las tiendas de que sus ventas se canibalizaran. (Para obtener más información sobre la historia de Tesco, consulte el libro de Terry Leahy La gestión en 10 palabras y el libro de Dan Jones Soluciones Lean).

Al vincular las capacidades de la cadena de suministro y la información de los clientes, Tesco elaboró los detalles operativos para ofrecer exactamente lo que los clientes querían a cada tipo de tienda. Su ágil cadena de suministro les permitía reabastecer las tiendas pequeñas al mismo coste que las grandes, de modo que podían cobrar los mismos precios en todos los formatos. Siguieron utilizando la información de Clubcard para ajustar las ofertas con regularidad y ajustar la cadena de suministro en consecuencia. Curiosamente, tan pronto como empezaron a comprar desde casa, los gerentes de las tiendas vieron un aumento de las ventas en lugar de una canibalización, por lo que se enamoraron rápidamente.

Si escucha el bombo publicitario sobre el «Big Data» y la «analítica», parece que cada vez es más fácil obtener información de los clientes. Pero la verdad es que traducir los datos en información es difícil y traducir la información en nuevas experiencias de los clientes es aún más difícil. Que empresas como Amazon y Netflix puedan ayudarlo a comprar recomendándole productos es un paso adelante. Pero es un desafío mayor cambiar la gestión de los pedidos y otras medidas concretas del ciclo de vida del cliente, como lo ha hecho Tesco.

Pocas organizaciones tienen la disciplina fundamental de Tesco de la mejora operativa continua, que les permite aprovechar al máximo la información que pueden obtener del análisis de los datos de los clientes. Aún menos empresas tienen un trabajo en equipo multifuncional que les permita convertir esos conocimientos en nuevas experiencias de cliente ofrecidas por las operaciones y el servicio de atención al cliente. Sin embargo, unir estas dos competencias se está convirtiendo rápidamente en una necesidad competitiva para ofrecer niveles de valor a los clientes más altos de lo que era posible antes.