Uno de cada dos directivos es pésimo en la rendición de cuentas

De todas las cosas que esperamos de los líderes (tomar las riendas, establecer la estrategia, empoderar a las personas, impulsar la ejecución, lo que sea), ¿qué comportamiento diría que los ejecutivos suelen descuidar o evitar? ¿Ve el panorama general? No. ¿Delegar? No. ¿Planear planes de proyecto detallados? No. Aunque muchos directivos de alto nivel no hacen estas cosas lo suficiente, con diferencia, la responsabilidad más eludida de los ejecutivos es hacer que las personas rindan cuentas. No importa lo duro que sea el juego del que hablen de rendimiento, cuando se trata de mantener los pies de la gente en el fuego, los líderes dan un paso atrás del calor.

En nuestra base de datos de más de 5 400 directivos de alto nivel de EE. UU., Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico recopilada desde 2010, el 46% recibe una valoración de «muy poca» en el tema: «Hace que las personas rindan cuentas, firmes cuando no cumplen». Sorprendentemente, el resultado se mantiene sin importar cómo se dividan los datos: según las calificaciones de los jefes, sus compañeros o incluso los subordinados. Es válido para los ejecutivos de nivel C en comparación con los directores y los mandos intermedios. También ocurre casi lo mismo en las diferentes culturas; aunque la responsabilidad es un poco más común en algunos países que en otros, sigue siendo el comportamiento más descuidado en todas las regiones que hemos estudiado.

Cuando observamos esta tendencia por primera vez, nos pareció contradictorio. Una epidemia de dejar a la gente libre de culpas es incongruente con la visión de los altos directivos como personas duras y empedernidas con la intención de obtener resultados. Pero episodios de Hombres locos no obstante, este estereotipo de los líderes ejecutivos está muy anticuado. Abraham Zaleznik escribió sobre este mito hace más de 20 años en su clásico HBR artículo», Trabajo de verdad.» Zaleznik narró cómo los directivos estadounidenses, influenciados por la creciente popularidad de la escuela de relaciones humanas, pasaban cada vez más de la labor sustantiva de las organizaciones (crear productos y servicios, cultivar mercados, complacer a los clientes, reducir los costes y hacer las cosas) a lo que denominó «psicopolítica». Lo que quiso decir es que en la década de 1980 los directivos estadounidenses se obsesionaron con gestionar su popularidad y se preocuparon más por engrasar los derrapes, evitar conversaciones difíciles y mantener una imagen favorable. Así, el interés por la productividad dio paso a los procesos y los procedimientos. La controversia y el conflicto sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo fueron sustituidos por la ambigüedad de la cortesía, la corrección política y los esfuerzos por no ofender.

Creemos que esta tendencia se ha mantenido y quizás incluso se ha intensificado a medida que la fuerza laboral se ha vuelto más diversa y, especialmente, a medida que se hace más joven. Durante el último año bloguea en Noticias de EE. UU., Finanzas diarias, Forbes y artículos como este en el New York Times han cuestionado la ética laboral y la mentalidad de derechos de generación Y. Los miembros más jóvenes de la fuerza laboral, especialmente en los Estados Unidos, han crecido en un entorno protegido; esperan elogios y reconocimiento y pueden indignarse cuando no los reciben. No están particularmente abiertos a los comentarios críticos. No es de extrañar, entonces, que en un momento en que la retención del talento y la participación de los empleados es de rigor recibimos consejos tontos para la dirección, como: «no haga pasar un mal rato a los empleados por sus debilidades, celebre sus puntos fuertes».

Pero hay una explicación aún más profunda para la falta de coraje gerencial para hacer que los empleados rindan cuentas por su desempeño. Las pruebas provienen de estudios experimentales sobre la cooperación y el problema de la «libertad», que revelan los resultados a nivel individual y grupal que se obtienen cuando algunos miembros del equipo no asumen su peso y frenan el rendimiento de otros. La primera lección de esta investigación es que, dentro de un grupo, los jugadores libres y los tramposos suelen adelantarse a los colaboradores que se esfuerzan: disfrutan de las ventajas de pertenecer a un grupo sin tener que hacer sacrificios personales.

Sin embargo, grupos de los colaboradores cooperativos superan a los grupos de jugadores libres que hacen trampa. Por lo tanto, no es de extrañar que los grupos en los que los corredores libres son castigados por holgazanear superan a los grupos en los que no lo son. Pero el hallazgo interesante de todo esto es que el la persona que castiga en realidad paga un precio personal en términos de pérdida de apoyo social. En pocas palabras, la actuación en grupo requiere que alguien haga el papel de alguacil, pero es un trabajo ingrato. Es otro de esos casos difíciles en los que lo que es bueno para el grupo puede ser malo para el individuo. Ya sabe, el tipo de cosas que en otra época se consideraban encomiables porque servían a un bien mayor que al interés propio.

En este sentido, es fácil entender por qué tantas personas en puestos de autoridad son blandas con la responsabilidad. En una era de gestión profesional y «psicopolítica», en la que el interés personal reina por encima del resto, ¿quién quiere correr el riesgo de ser el malo? Sin embargo, la desafortunada consecuencia es que, independientemente de los costes a corto plazo que un gerente ambicioso al alza evite al no jugar al alguacil, a la larga se ven ensombrecidos por la creación de una cultura de mediocridad y un desempeño organizacional mediocre. Si sumamos esto a lo largo del tiempo y en todos los departamentos y unidades de negocio, los costes totales de descuidar la responsabilidad pueden resultar asombrosos para todo el mundo.