El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio

Peters (en el centro) con los empleados de Office Depot

Fotografía: cortesía de Office Depot La idea:

El minorista de productos de oficina medía el servicio de atención al cliente utilizando métricas, como la limpieza de los baños, que no impulsaban las ventas. Su nuevo presidente está intentando solucionar eso reformando al personal y transformando la empresa.

Cuando me convertí en el líder de las tiendas minoristas de Office Depot en los Estados Unidos, en 2010, lo primero que intenté hacer fue averiguar el significado de una serie de datos desconcertantes. Nuestras ventas habían estado bajando y, aunque no es inusual en una economía débil, cayeron más rápido que las ventas de la competencia y de los minoristas en general. Al mismo tiempo, las puntuaciones del servicio de atención al cliente que nuestro servicio externo de compras misteriosas informaba que se estaban disparando. Esto no tenía ningún sentido. ¿Cómo puede ser que estuviéramos ofreciendo un servicio fenomenal a nuestros clientes y, sin embargo, no compraran nada?

Para entender estos datos contradictorios, decidí hacer algunas compras misteriosas yo mismo. No llevaba un traje. No llevaba puesta una camisa azul de Office Depot como las que llevan los empleados en todas nuestras tiendas estadounidenses. En cambio, me puse unos vaqueros descoloridos, una camiseta y una gorra de béisbol. No le dije a nadie que iba a visitarlo y, en la mayoría de los casos, no le dije a nadie después que había estado en la tienda. Lo que quería era disfrutar de Office Depot de la misma manera que lo hacen nuestros clientes. Durante las siguientes semanas visité 70 tiendas en 15 o más estados.

En cada ubicación seguí la misma rutina. Primero entré en el aparcamiento y observé a los clientes entrar y salir durante unos minutos. Cuando iba a la tienda, pasaba de 20 a 30 minutos observando lo que pasaba. Hablaba con los clientes, en los pasillos y cuando salían de la tienda. Algunas de las conversaciones más interesantes tuvieron lugar cuando seguí a personas que no llevaban bolsas de la compra y les pregunté por qué no habían comprado nada. Algunos de ellos me hicieron escuchar.

Podría contarle muchas historias sobre las cosas que he visto, pero en mi mente destacan dos escenas. En una tienda vi a una empleada discutir con una clienta sobre si llevábamos o no la calculadora que su hijo necesitaba para primer grado. Un empleado discutiendo con un cliente, fue increíble.

En otra tienda, aparqué y vi a un empleado apoyado contra la fachada de ladrillos fumando un cigarrillo. Mientras tanto, los clientes salían sin equipaje. Este empleado no hizo nada, solo los vio salir con las manos vacías. En ese momento tuve que tomar una decisión difícil: ¿debía revelar mi identidad y avisar al gerente de la tienda, o debía guardar silencio? Me senté en el coche unos minutos pensando en ello. Finalmente lo decidí, no puedo dejarlo pasar.

Entré en la tienda y miré el puntal que hay en la parte delantera de cada tienda, con el nombre del gerente y su foto. Adivina quién era el gerente de la tienda. Sí, el tío que fuma fuera de la tienda. Así que me acerqué a él y me presenté, y tuvimos una larga charla. Se avergonzaba de su comportamiento y estaba sudando durante la conversación. Prometió que haría un mejor trabajo atendiendo a los clientes y yo le prometí mantenerme en contacto. Incluso hoy en día intercambiamos correos electrónicos todos los meses para hablar de su actuación.

Entrar, salir

Sin embargo, durante la mayoría de mis visitas, me las arreglé para permanecer de incógnito y salí después de haber aprendido una gran lección: nuestras puntuaciones de compras misteriosas eran correctas. ¿Sabe qué era lo que tenía defectos? Nuestro sistema de puntuación. Hacíamos las preguntas equivocadas. Nos preguntábamos si el suelo estaba limpio. ¿Las estanterías están llenas de inventario? ¿Están limpios los escaparates de las tiendas? ¿Han limpiado los baños recientemente? Piénselo un momento: ¿con qué frecuencia va al baño mientras compra material de oficina? Resulta que a los clientes no les importa nada de eso. Esos factores no impulsan las compras y por eso nuestras ventas estaban cayendo. Sería fácil culpar a nuestros asociados por ignorar a los compradores, pero con el sistema que habíamos creado, no hacían nada malo. Estaban haciendo exactamente lo que les pedimos que hicieran: trabajar para mantener las tiendas limpias y bien surtidas en lugar de entablar relaciones con los clientes.

Mis conversaciones con los clientes me dieron tres ideas sobre cómo debemos transformar nuestro negocio para ser más competitivos: primero, tuvimos que reducir el tamaño de nuestras tiendas. Eran demasiado grandes y era difícil comprar en ellas. En segundo lugar, teníamos que mejorar drásticamente la experiencia de nuestros clientes en la tienda. Eso significaba volver a capacitar a nuestros asociados para que dejaran de centrarse en las cosas que nuestro sistema actual los había incentivado a hacer y, en cambio, centrarse en los clientes. En tercer lugar, teníamos que ir más allá de los productos de oficina para ofrecer otros servicios que nuestros clientes querían. Querían copiar, imprimir y enviar. Querían ayuda para instalar software y reparar ordenadores. Necesitábamos ampliar nuestra oferta si queríamos seguir siendo relevantes para nuestros clientes.

Hablar directamente con docenas de clientes también me recordó un hecho frío y contundente: tienen muchas opciones. Los productos de oficina son un sector de 300 000 millones de dólares y los tres principales actores (Staples, Office Depot y OfficeMax) representan menos del 10% de esa cantidad. Aproximadamente el 65% de nuestros clientes son pequeñas y medianas empresas, y comprar material de oficina no añade valor a lo que hacen. Es una tarea ardua. Quieren entrar y salir; les importa la comodidad por encima de todo.

Lo que decimos importa…

Office Depot quería mejorar drásticamente la experiencia de sus clientes en la tienda. Eso incluyó hacer que las preguntas de los empleados fueran más

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Menos existencias, más ventas

Basándonos en esos comentarios, empezamos a transformar nuestro negocio. Probablemente sea uno de los viajes más difíciles que he hecho en mi vida. Empezamos designando dos tiendas de prueba, una en Chicago y otra en el sur de Florida.

Muchos de los cambios que hicimos se hicieron entre bastidores, en partes del negocio que los clientes no ven. Cambiamos el funcionamiento de nuestra cadena de suministro para poder aceptar las entregas de los vendedores incluso cuando no había nadie en la tienda para firmar la mercancía. Empezamos a separar las existencias en submarinos (los carros de almacenamiento estrechos que utilizamos en los pasillos) asignados a diferentes partes de la tienda y a entregar los submarinos en un lugar óptimo (marcado con una X en el suelo) para minimizar la mano de obra que necesitan los empleados para almacenar las estanterías. También dividimos la tienda en zonas y empezamos a hacer que los mismos asociados almacenaran las mismas secciones repetidamente. Convertirse en expertos en un área de la tienda les permitió reabastecerse más rápido y reducir la mano de obra.

Mucha gente piensa que para mejorar el servicio, es necesario contratar más trabajadores de primera línea. Pero, de hecho, al encontrar formas de reducir el tiempo que los empleados dedican a funciones como almacenar las estanterías, hemos podido reutilizar su tiempo para vender a los clientes. Cada una de nuestras tiendas emplea a 18 personas de media; al encontrar formas de trabajar de forma más inteligente, hemos podido ahorrar 80 horas a la semana, lo que equivale a contratar a dos vendedores a tiempo completo, pero sin coste adicional.

Cuando nuestros asociados tuvieran más tiempo para atender a los clientes, teníamos que asegurarnos de que sabían cómo hacerlo. Simplificamos nuestro proceso de venta de cinco a tres pasos (ahora se llama ARC, que significa «preguntar, recomendar y cerrar») y los capacitamos para implementarlo. Les enseñamos a hacer preguntas abiertas a los clientes. Nuestra investigación indicó que en algunos departamentos, como el de muebles, las ventas aumentan más de un 100% cuando se asignan a esas zonas asociados con un conocimiento muy bueno del producto. Así que, además de la formación de ventas, invertimos en formación sobre productos.

Un nuevo enfoque de ventas y servicio

Office Depot simplificó su proceso de venta de cinco a tres pasos. Ahora se llama ARC, que significa «preguntar, recomendar y cerrar». Haga 3 preguntas Comience con una pregunta

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Cuando un minorista ofrece un servicio deficiente, mucha gente se apresura a culpar a los empleados. Según mi experiencia, es más complicado que eso. Tenemos 22 500 empleados en nuestra organización minorista; una de las cosas que hicimos como parte de nuestro programa de cambios fue hacer que cada uno de ellos se sometiera a una prueba basada en el indicador de tipos Myers-Briggs para ayudarnos a entender sus habilidades, comportamientos y atributos en lo que respecta al servicio a los clientes. Algo interesante que descubrimos fue que habíamos estado contratando a personas que se sentían más cómodas de espaldas, que de barriga, para el pasillo. Aproximadamente uno de cada cinco asociados prefería realizar tareas con la mercancía antes que interactuar con los clientes. Un desafío al que nos enfrentamos al lanzar estas iniciativas fue cómo ayudar a esos trabajadores a sentirse cómodos con la cultura ARC o, francamente, ayudarlos a encontrar otros trabajos importantes en la empresa si no podían adquirir las habilidades de venta adecuadas.

Más pequeño es mejor

No puede conducir cambios como este de la noche a la mañana. Nuestro negocio existe desde 1986, y eso es mucho tiempo para que los empleados y los clientes establezcan expectativas y comportamientos. Estos cambios no se completarán el mes o el trimestre que viene, quizás ni siquiera el año que viene. Además de las dos tiendas «laboratorio» en Chicago y Florida, hemos creado 30 tiendas piloto y estamos viendo pruebas alentadoras de una mejora en las ventas. También estamos recibiendo comentarios anecdóticos positivos de clientes y asociados. (Se ha producido una mejora drástica en la tienda, donde descubrí al gerente fumando fuera: hoy en día es una de las mejores de la empresa). Esperamos que para finales de 2011 325 de nuestras tiendas utilicen el nuevo sistema.

También hemos avanzado en la reducción del tamaño de nuestras tiendas. Hoy en día tienen un promedio de 24 000 pies cuadrados. Ya hemos tenido éxito con nuevas tiendas de 15 000 a 17 000 pies cuadrados. Presentamos una tienda de formato pequeño de unos 5000 pies cuadrados. Solo vende 5000 referencias, en comparación con las 8 500 de nuestras tiendas tradicionales, pero como son nuestros productos más populares, representan el 93% de lo que vendemos en una tienda tradicional. Este formato nos permitirá estar en mercados céntricos, como Nueva York, o en mercados remotos donde no nos plantearíamos poner una tienda de gran formato.

Mientras nos esforzamos por hacer estos cambios, intento visitar nuestras tiendas con la mayor frecuencia posible. En realidad, es la única manera de saber cómo va su negocio. Tiene que ver cómo se trata a los clientes y no puede confiar en los informes, las partituras o los rumores; tiene que experimentarlo usted mismo. Si cree que a su empresa le va bien con el servicio de atención al cliente, pregúntese: ¿Estoy realmente seguro? ¿Sé lo que experimentan los clientes?

A lo que más me fijo es a cuántas personas salen de la tienda sin una bolsa de la compra. Me encantaría que la gente acudiera a nuestras tiendas para echar un vistazo, pero este no es un sector de la navegación, la gente compra con un propósito muy específico en mente. Si no hacen ninguna compra, algo ha ido mal. Si podemos reducir este «tipo de interés» solo un 10%, tendrá un impacto significativo tanto en nuestros ingresos principales como en nuestros márgenes.

También tiene que asegurarse de medir las cosas que realmente son importantes para los clientes. Puedo explicarle por experiencia propia lo que ocurre cuando mide cosas incorrectas. Siempre intento recordar que necesitamos a nuestros clientes más de lo que ellos nos necesitan a nosotros, y más vale que actuemos en consecuencia.

Nuestras puntuaciones de compras misteriosas eran correctas, pero nuestro sistema de puntuación no. Hacíamos las preguntas equivocadas.

Descubrimos que habíamos estado contratando a personas que se sentían más cómodas de espaldas, que de barriga, para el pasillo.