La falta de enfado de Obama y los límites de la autenticidad

La esencia de un gran liderazgo es siempre la historia principal de Harvard Business Review, pero incluso a nosotros nos ha sorprendido ver que la cobertura del derrame de petróleo de BP se ha convertido en una historia sobre el estilo de liderazgo del presidente Obama. De repente, la prensa está llena de comentario sobre por qué es no muestra más enfado sobre la situación y si su aire de desapego le costará apoyo en el futuro.

Todo el mundo sabe que Obama no es de los que pierden la calma. Pocas personas que llegan a altos cargos lo son. Pero cuando una situación sin duda merece un poco de furia, la falta de ella parece notable e incluso sospechosa. Si a alguien se le da tan bien controlar sus impulsos, nos preguntamos, ¿qué dice eso de su autenticidad?

Por pura coincidencia, Bill George estuvo visitando las oficinas de HBR hoy. Es el pensador de gestión que más se asocia con la idea de» liderazgo auténtico», después de haber escrito el Bestseller de 2003 con ese nombre. Ex CEO de Medtronic, ahora enseña en la Escuela de Negocios de Harvard y está desarrollando un nuevo curso de formación ejecutiva sobre el tema.

Ser auténtico, dice George, es cuestión de desarrollar un estilo coherente con su personalidad y carácter, y no de modificar ese estilo para emular a otra persona o ajustarse a algún modelo esperado. «Durante mi carrera, recibí muchos comentarios para modificar mi estilo de liderazgo y adaptarlo a las normas de la organización», afirma George. «Si hubiera seguido este consejo, me habría convertido en entrenador «simple» o incluso me habrían visto como un farsante». Un líder que no es visto como auténtico, señala, no puede ganarse el nivel de confianza necesario para que la gente siga una visión de cambio.

Al mismo tiempo, hay un fenómeno muy conocido en el literatura sobre el liderazgo femenino conocida como «doble vínculo». Como la sociedad asocia más rasgos masculinos con el liderazgo (según la larga experiencia de las organizaciones dominadas por los hombres), las mujeres que desean ocupar puestos de liderazgo deben mostrar esos rasgos. Sin embargo, como los rasgos no son consistentes con el concepto de feminidad de la sociedad, esas mujeres acaban siendo juzgadas con dureza, no son exactamente lo que deberían ser, no es muy cómoda estar cerca de ellas. Alicia Eagly y Linda Carli han escrito de manera convincente que las mujeres están «malditas si lo hacen y malditas si no lo hacen» emulan los modelos de liderazgo masculinos.

En las críticas actuales a Obama, vemos otra forma de doble encuadernación, al menos igual de difícil de navegar. Matt Lauer, de Today Show, lo encontró frustrantemente cerebral, pero ¿cómo se habría sentido el público en general si se hubiera enfurecido visiblemente? Como escritor, William Jelani Cobb, le dijo a CNN: «Habría influido profundamente en una serie preexistente de narrativas sobre el hombre negro enfadado».

Bill George no se equivoca: los líderes deben ser auténticos. Pero de alguna manera debemos conciliar su consejo con la realidad de que, para aquellos que no se ajustan naturalmente a la arraigada noción de líder en nuestra sociedad(blanco, hombre y alto), la autenticidad no es un atributo tan sencillo. No es solo usted quien tiene que sentirse cómodo con sus diferencias. También son sus seguidores. Tendríamos un liderazgo más diverso y un nivel de autenticidad cada vez mayor, si tan solo los seguidores se detuvieran a preguntarse con qué se sienten cómodos y por qué.

Julia Kirby es editor general en Harvard Business Review