Fomentar las buenas ideas

Los gerentes saben que el simple hecho de generar muchas ideas no necesariamente produce ideas buenas. Lo que las empresas necesitan son sistemas que fomenten las buenas ideas y seleccionen las malas, antes de que lleguen a la mesa del responsable de la toma de decisiones. Nuestras investigaciones muestran que aprovechar las opiniones de muchas personas al principio del proceso puede ayudar a garantizar que las mejores ideas lleguen a la cima.

No es raro que las actividades de generación de ideas de las empresas produzcan miles de ideas. Revisarlos todos para encontrar los mejores consume muchos recursos y no garantiza resultados de alta calidad. Después de todo, ¿con qué seriedad considerarán los críticos la idea número 532? Probablemente solo reciba una atención superficial y solo se seleccione para su desarrollo si su utilidad se hace evidente de inmediato. Es probable que este enfoque de selección deje posibles ideas taquilleras en la sala de montaje.

Sin embargo, algunas firmas están tomando medidas para mejorar sistemáticamente la calidad de las ideas antes de que se presenten para su revisión. Están animando a los empleados a discutir primero las ideas con sus colegas para obtener información sobre su viabilidad técnica y de mercado o sobre cómo se ajustan a los objetivos de la empresa, lo que aumentará el valor de las ideas o provocará su desaparición temprana y apropiada.

Piense en cómo funciona esto en Unilever, donde seguimos el desarrollo de ideas en los laboratorios de alimentos de la empresa en un estudio de 14 meses. Los empleados de allí solían discutir una idea con sus compañeros y, en función de sus comentarios, hacían cambios en la idea antes de presentarla. Las personas que recurrían a colegas ajenos a sus departamentos tenían más éxito; hablar de una idea con ellos aumentaba sus posibilidades de adopción, mientras que las conversaciones con colegas del mismo departamento no. Curiosamente, la comunicación con amigos o colegas de confianza parecía ayudar a la adopción, probablemente porque sus opiniones tendían a ser más ricas y ofrecían comentarios más constructivos y críticos, lo que conducía a cambios más sustanciales en la idea en sí misma. Es más, cuanto mayor sea el número de perspectivas que tenga un empleado, mayores serán las probabilidades de que su idea sea adoptada.

Otras firmas adoptan un enfoque similar. En la empresa de investigación biotecnológica KeyGene, la dirección aconseja a los empleados que discutan las ideas con otras personas antes de presentarlas a un comité de revisión. En el programa ThinkPlace de IBM, los «catalizadores» crean redes de personas en torno a las ideas. Los empleados publican ideas en un sitio de intranet; los catalizadores seleccionan las más prometedoras e solicitan comentarios o apoyo a las personas de su red. Finalmente, piden a uno o más miembros de la red, no necesariamente al creador de la idea, que presenten el concepto a un gerente directo o a un fondo de innovación interno.

Este enfoque del desarrollo de ideas ofrece un claro payoff en términos de eficiencia y calidad de las ideas. Pero también tiene otra ventaja: mejora la motivación al aumentar las probabilidades de éxito y reducir las probabilidades de que un empleado invierta indebidamente en una idea que probablemente fracase.